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主题:2011领导力论坛 ---领导力的三堂课

时间:2011年3月29日

地点:北京市海淀区中关村软件园 中欧国际工商学院 吕志和演讲厅

主持人:

尊敬的李秀娟教授,各位嘉宾以及想念的师兄师弟和更为想念的师姐师妹,大家下午好。

欢迎在阳春三月踏着樱花来到美丽的北京校园参加《2011领导力论坛》我是EMBA03级北京班的,目前就职于中欧的校办三产企业中欧商业在线。

应该说带着鲜花来到中欧的新学校的讲台上,为自己最喜欢的教授做论坛的主持是我毕业6年来最大的梦想。因为6年来我一直帮同学主持了我记得大概是9项婚礼和8个文体活动,今天第一次把这个频道从CCTV3转到CCTV2,所以也透过今天这样一个典型事件,来提高我的领导力,希望各位给予更大的鼓励,谢谢。

开始之前我们要先请本次论坛的主办方中欧出版集团总裁助理陈华女士,为本次论坛做欢迎词,大家掌声有请。

陈华:

尊敬的李秀娟教授、各位校友、各位嘉宾大家下午好。首先请允许我代表本次论坛的主办方中欧国际工商学院、中欧出版集团欢迎各位的光临。

中欧出版集团是中欧国际工商学院在2008年创办成立的,出版集团的使命就是秉承中欧的教学理念,传播管理知识,为校友提供一个可以终身学习的平台。所以在过去的三年当中,我们打造了代表中欧声音的管理杂志,《中欧商业评论》,我们也开发了一些随时随地随心阅读的商业管理课程《中欧商业在线》,另外我们也出版了一些管理的图书和商业的案例。那么今天的论坛主题是领导力,领导力也是我们非常关注的一个领域。我们的杂志曾经也就领导力这个话题采访的一些企业的CEO,包括王石、冯仑、张朝阳等等,我们从这儿采访当中看到,其实领导者对于领导力的解读是非常宽泛的。但是有一些观点上又表现出了惊人的相似,所以我们总结出来说领导力它其实是一种包含着很多能力的集合,包括自我管理的能力、团队管理的能力,还包括决策管理等等。

但是领导力有一个最核心的本质就是,有一个人他有一个非常鉴定的理念和目标,他能够用自己的品行去引导周围的人去共同实现这样的一个目标,领导力它是穿越文化也是穿越时空的,我们看到领导力可以小到影响一个人、一个事件,也可以变成一种推动整个社会变革的力量。

苹果的创始人乔布斯如果没有他那样的一种贱人的领导力,我们可能今天很难体验iphone和ipad给我们带来的乐趣,同样如果没有马云的领导力,我们可能也很难感受到淘宝网在今天给我们带来了那么大的变化。那么怎么样提升自己的领导能力呢?今天我们非常高兴地看到有一位教授,她在领导力这个方向研究上倾尽了很多的研究心血,她的研究领域包括跨文化的领导力、女性领导力包括家族管理的领导力等等方面,这位教授就是中欧的李秀娟博士,今天我们也非常荣幸地请到她,和我们大家共同分享她最新的一些研究成果,领导力的八项修炼,会在今天领导力的三堂课中逐一为大家呈现出来。

感谢在座的各位,希望大家渡过一个愉快和有收获的下午。谢谢。

主持人: 下面我们有请和记黄埔地产集团,北京及天津公司首席市场经理,陈淑霞女士致词,欢迎。 陈淑霞: 尊敬的李秀娟教授,各位嘉宾大家下午好。 今日非常地荣幸能够来到世界顶级的商业学府中欧国际工商学院,与广大的中欧校友还有商业精英一起参加这次由李秀娟教授主持的领导力论坛活动,在此我谨代表本次活动合作方,向李秀娟教授及中欧商学院表示衷心地感谢。 和记黄埔集团作为世界500强企业,在全球已经有超过20万名员工,总营业额已经接近400亿美金,管理层的决策能力和员工的执行能力的提升,已经是非常关键,众所周知和记黄埔的主席李嘉诚先生,本人就是一位具备卓越领导能力和非凡的个人魅力的商业领袖。积极进取知人善任、正直诚信是他管理和经营的准则。我们作为和黄管理层的其中一员,也是一贯秉承这些准则,在运作集团旗下的地产项目的时候,注重细节,诚实守信,以客为专是我们基本的要求。对此我们的每一位员工和每一个客户都是深有感触的。 此次活动的主题就是如何提升管理者的领导力,这是每一个跨国企业必须面对和解决的课题,如何在重大的责任和压力面前作出一个正确的政策,并使之得以有效地执行,也是每一位管理者每天必须思考的问题。当然在我们每天具体的工作当中,依然会遇到各种不同的管理难题,希望通过今天李教授更深层次的分享和教导,能够拨云见日,解开我们心中的种种疑惑。 最后我想再次感谢中欧国际工商学院给我们提供这样一个难得的机会,接下来我们共同来聆听李秀娟教授的精彩演讲。祝此次论坛圆满成功。 主持人: 下面我们要介绍我们本次论坛的重量嘉宾李秀娟博士,她是米其林领导与人力资源教席教授,中欧领导力实验室,领导力行为实验室研究主任,加入中欧前李教授是长江商学院和新加坡国立大学教授。李博士对领导力、企业文化、人力资源及女性领导力有长期的研究。曾经担任亚太管理学杂志的副主编。李博士同时在许多跨国企业和组织担任咨询服务和培训,包括新加坡航空,包括文莱航空,包括美国强生以及西安杨森等众多大中型企业,李博士曾经获得多个教学奖和杰出领袖服务奖,他曾获得2005年中国杰出人力资源教育奖,2007年商业女性卓越领导奖,2008年和2009年,他还获得中欧国际工商学院优秀教师奖。 今天恰恰也是李教授上台演讲之前,也是历尽了两年的心血,一本新书的发布,我们叫做《中国领导力市场》,在场的嘉宾等一会儿的时候,每人也会落得这本书,现在我们透过一个短片,大概是三分钟,看一看对这个书的介绍。

下面有请李秀娟教授上台为《2011年中国市场领导力》这本书揭榜。下面马上就开始我们今天中国市场领导力这样一个论坛,在论坛开始之前,我们还要邀请五位嘉宾到台上来,跟教授一起做论坛的互动。

李捷亚信联创集团人力资源行政及品牌公关部副总裁;

隆雨UT斯达康副总裁全球法律总顾问;

赵莉沙伯基础工业新塑料公司全球聚碳酸酯产品总监;

苏杰京城重工机械有限公司董事长总经理;

赵远花内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司集团副总裁;

我们有请五位

李秀娟:

大家下午好,首先非常感谢来到这里,我跟大家一起分享有关中国市场领导力的一些研究结果。

这个研究实际上是我在2年前的时候,跟美国的一个研究中心一起合作的,我们总共采访了100个在中国市场的一些经理。因为我发现我来中国这几年的时间,大家都非常关注领导力的培养,经济的发展、企业的快速发展跟成长,我们都需要我们的员工、需要我们的经理更快地提升他们的领导力,大家都在摸着石头过河,想尽了一些办法,不知道什么办法是最有的。然后我也发现到在新兴市场跟在一个成熟市场,可能大家用的手段和方法不一样,最好怎么去找到这个答案,我觉得是从那些已经走过来的人,可能从他们的身上、从他们的经验可以做一些总结,所以我才能了100个稍微有一点代表性的高管,就是已经走到那个位置的,问了他们你们是怎么走过来的。经济一些科学的分析方法,得出来的一些结论。当然我得出来的一些结论也在国际上的一些期刊上去发表。但是我觉得讲说期刊上发表的东西有一点干巴巴,因为你提炼到来的东西是比较理论性的。

然后我又发现到讲说,这些采访的100个经理里面,他们很多的故事是非常地感动人的,然后我就觉得讲说,这些故事应该拿出来分享,所以我又把他们的故事重新地筛选,捡出了75个故事,这75个故事就是在他们练就领导力的过程,就是他的职业生涯的这样一个过程,一层一层往上走的时候,他们的这些故事说明他们在这里面他们是怎么样地去练就他们自己的领导力的。我发现很多人、很多同学包括在座的各位,肯定能够在这75个故事里面找到自己的影子,就是你肯定也跟他们一样有同样的挣扎、同样的困扰,是怎么样练就的。

今天在这里我想跟大家分享就是这整个研究的结果,我发现到一些什么东西?到最后你会觉得讲说,好像也都知道,但是如果说我们能够理清这个思路的话我们可能可以更聚焦,我们可以从两个方面,一个是我们个人,我们个人想怎么样提升自己的领导力。另外一个就是从企业的层次上,管理层、企业能够做一什么,创造一些什么样的机会、什么样的条件,让我们内部的员工能够更快地去提升领导力。

我讲三堂课是因为我们会有三个重点,首先我会花大概15分钟的时间把这个研究的一些结果跟大家做一个分享。然后我们会有分三段来做一个交流。第一个就是领导力究竟是怎么样练成的,这些人他们走到今天,是因为他父母生他比较聪明还是说他到底是有什么东西?或者是他的经历里面,他到底经历了一些什么样的事情练就了他的领导力,我在这里会做一个归纳、总结。

第二堂课就是我们一直讲领导力,到底什么是领导力?领导力指的是什么?对吧?它可能包含有几个方面。在新兴市场里面,哪一方面可能是更重要的,所以我们会稍微地探讨一下什么是领导力。

第三课课就是讲说同一个企业来讲,我们能够有什么做法、手段,更系统、更聚焦、更有针对性地去提高我们企业员工的领导力。

我想说前面总体的环境我可以就不用说那么多了,中国这几年的发展,这30年改革开放的发展是非常地蓬勃,所以我觉得在中国市场碰到的问题,可能是在国外稍微有点不一样的,它不一样的地方在哪里呢?一它是超速度,中国的发展速度、那种快,飞速地发展,无限变化的环境,就是在这种快速发展的这样的一个环境,对于企业来讲是一种挑战。企业本身在一个规范市场也是一种挑战,可是在这样快速发展的市场、这个挑战是更高的。

另外一个就是我觉得我观察就是在中国的这一个企业,在我的形容词里边,我叫做这个企业的发展是一个baby的一种成熟度,不管是在管理的手段上、管理的系统上,我觉得还是属于一种婴儿的阶段。但是这个企业确实长得像一个成人那么高,所以你能够想象一个baby,但是却是像成人的这样的形体,中国的整个经济,很多的企业给我的感觉就是这样的。这个也是中国的特色,这个问题在别的国家、别的市场是没有看到的,你怎么看到这个baby长这么大,怎么样去养、怎么样去照顾、怎么样去扶持它、呵护它的成长。还有就是规模很大,在中国的市场一谈到招聘,我来自新加坡,我们招聘讲的是100个人、200个人已经是很犀利的事情,在这里一招聘几千个人,怎么招、怎么筛选、怎么培养,所以这样一种量的大也在我们管理上造成很大的压力。

当然中国尽管说市场是很巨大,可是人才的市场却是非常地小,人口很多,可是真正你需要的人才可能比较局限。总体来讲就是蛮缺少这种所谓的在管理上所需要的软技巧,软技巧指的就是这种人,这个沟通、团队这种软技巧,相对地来讲比较欠缺,这可能跟我们整个的教育背景、成长还是有关系的。

当然因为市场比较年轻,中国的经济市场还是比较年轻,很多的企业比较年轻,所以很多的时候我们缺乏一些典范领导,看到底一个好的领导是干什么,他怎么说、他怎么做,比较欠缺。另外一个我觉得在整个中国的环境,可能大家对商业道德的底线还是比较薄弱的。所以就变成在这样的一种情况底下,会有蛮多的一些挑战跟一些陷井吧。那另外一个我觉得就是教育,也是讲说我们栽培出来的可供企业所需要的,不管在技能、知识上面都有一个差距,也就变成说很多的教育成本都要由企业来担了。

比如说我觉得在新加坡大学毕业,这个企业一招来你就可以马上用,可是在这里企业要做蛮多的转换工作,就是还要再提供他更多的培训才能够很好地用,所以这个加工成本是落到了企业的身上,这些都造成我们的企业在培养领导力的时候,就非常地费劲。

那在这里我有一个数字,当然我还有很多其他数字,当然在这里我们就稍微简单一点,在这里我有一个数字你就会发现到,人才的挑战,在100个有合适学位的毕业生里面,你大概可以雇佣多少人?我们比一下看印度跟中国,对吧?像工程师印度有25个,中国大概有10个可用,如果是财会的印度有15个,中国大概也15个,如果说以综合性的管理上面的,印度有10个,中国只有3个。也就是讲说在我们100个大学生里面,我们真正可以马上用的还是比较少,所以说这个差距是比较大的。

所以就变成讲说在现实里边,快速跟多元化的企业发展对人才的要求很高,所以形成我们这种供不应求。再加上很多时候我觉得企业却没有一个正确的心态跟技巧,甚至于资源去做这个人才开发的工作,你打仗都来不及了,所以大家对这种人才的开发就变成有蛮多的挑战,也不一定有真正的这样的时间跟精力的投入是吧?

业务的发展远远超过团队建设的速度,是吧?一边要打仗,一边要培养人才,所以我觉得这个速度有一点不匹配,很多的时候需要有人马上当家做决定,所以往往推上去的这些人,基本上是属于那种半生疏的,就是还没有练到那个程度,但是你没有办法,你只能够在现有的这些人里面选一个你认为最好的,但是事实上这个人的准备度可能不够。结果造成的情况怎么样?走很多弯路,然后就摸石头过河,这中间可能个人也付出代价、企业也付出代价。这个是在这个阶段里面,因为速度发展得快,跟培养的速度慢,再加上后备的供给,就是教育体系的脱节,使到我们在这方面有很多的一些缺口。

很多的企业可能就走捷径,就挖人、空降,当然这些也是没有办法的办法,也是一种生存的手段。但是如果企业要长远地发展,如果是这五年、十年,这个是我们的一些弱点、一些差距。未来的五年、十年我们如何快速使到它更快地追上,使得我们在内部领导力的培养能够更有系统,使到我们永远不要绕着圈子走。

这个是指出讲说,不管是国有企业、民企的蓬勃发展,外资的这种涌入,企业很多进行内部的变革、中小企业这样的一些发展跟跨文化的需要,使得在快速变动中的中国市场对领导力的发展需求非常地高。就是有一些公司DDI曾经做出一个研究讲说,领导者失败,为什么有些人一直就没有很好地发挥领导者的失败?他的失败在哪里呢?很大的层面上是因为他缺少领导力,这包括什么呢?推行变革的能力、组建团队的能力、缺乏教练的技巧、人际的技巧等等。也就是讲说我们很多的这些经理人,他之所以失败我觉得很多的成份是因为他在这一些领导力的不足。所以有时候他业务能力可能很强,可是在领导力方面、沟通能力方面可能是欠缺的。

我刚才跟大家介绍过,就是我讲的我在2年前做的这个领导力的研究,是跟CCL创造性领导力中心一起合作的,我们采访了100个职业经理人,都是属于高管,在快速变化的市场,领导力是怎样练成的,在中国这个新兴市场需要怎么样的领导力素质,这是我们问的基本的问题。这是我们参与的一个企业,有外企、民企、国企,总共有100人,各个行业都有,这个采访的时间非常耗时,但是对我来讲也是一个很好的学习过程。

100个我们总结出什么?总结出292个关键事件,就是这些人提出来对他很大影响的领导力事件是什么?归纳出了292个,然后归纳出这些人提出来的有733条的宝贵经验,这些就是我们的素材,然后我在这个素材的基础上做了一些系统的、科学的分析。

那分析的这些方法我就不多说了,在这里边我想说第一个部分,要讲的就是在这个快速变化市场里面,领导力是怎么练出来的?我们在这里给大家猜题,你们觉得呢?在快速变化的市场里面领导力是怎样练就出来,是怎么样的事情最能够练就领导力。

我在这个采访的过程归纳起来,刚才大家讲的都有,就是这几个字,八个关键词,工作的转变、失败、危机、创新、开拓、学习都有,磨炼、还有一个就是楷模。那这几个你知道哪一个是提得最频繁,讲得最多,觉得是最强的,就是变。

这个就是谈得最多的就是变,这个变有两个层次。

层次一:个人工作的转变。

就是从一个部门到另外一个部门,或者从一个企业换了一个角色、环境的时候,那种转化里面逼着你得要去练。当然在当时的时候可能是很痛苦的,可是回头去想的时候,你会发现到那个是最锻炼自己领导力的,变是很多的。

层次二:冲突。

这种矛盾冲突,跨部门的矛盾,特别是在外企里面跨文化的矛盾,有的时候矛盾跟冲突也是在这样的情况下,很练就自己的领导力的。另外一个就是楷模,这些有形成后面领导力,是因为他在过去的职业生涯里面,曾经碰到非常让他值得学习的领导,曾经碰过身体力行的领导,从他的身上得到了很多的力量。

所以一个好的领导人你下面就能够带出很多的领导力,对吧?用嘴巴带人的人,永远都是很难真正地带出下面的领导力,所以楷模的力量是很重要的。

当然大家有讲学习,学习是很重要,送去EMBA,去上培训课这些也有,但是你会发现可能是知识上面知道领导力是怎么一回事,但不是最能够锻炼领导力的,失败也是有,危机也是有,这些。

我的这本书基本上就是针对这8类的关键事件,然后每一类我都挑了一些故事,一些觉得,那些情节对我们大家很熟悉的,这些里面它的体会是什么?它的学习是什么?就是这八个,这八个里面国企、外企跟民企又稍微有一点不一样。我们看这个黄色的是外企,外企感觉到就是冲突,是最多的,然后楷模在外企也算是比较多的。在这一个国企是蓝色的,蓝色是变,还有民企粉红色的也是变,这个变里面国企跟民企是对于领导力最有效的,可以这么说,很多人都是从这些变的事件里面去悟到领导力,去学到领导力。

然后楷模你看这个国企里面,楷模是比外企跟民企低一些的,就是楷模在国企里面形成的影响可能没有民企跟外企那么多。这是三种企业不同的比较,我的书里面基本上就是针对这8个字,第一章我讲的是面对变化、适应变化、拥抱变化,这些人当他面对变化的时候,在职业生涯的这种转变里面,他怎么样练就他的领导力。还有就是在组织变革里面,有些是经历过企业的并购,经历过企业的内部的变革,比较大的变化,在这样的一种变革里面,他也领悟出或者是学习到领导力。

第二个就是楷模,楷模就是他碰见他以前的一些领导让他很感动,得到了激励,有些是属于民企的,像阿里巴巴他们就非常崇拜马云,也有一些企业,中海油特别崇拜他们的任总,所以他们蛮多地提到讲说,在我的职业生涯里面曾经有那么一次、曾经有那么一个上司,因为这样对待我,让我知道讲说,原来这个领导这是很重要的,所以楷模。

冲突,道德的冲突,有些谈的是原来做财务背景的,碰到了一些跟他的职业道德有相抵的时候,跟你的上司有不同观点的时候,他当时的挣扎是怎么样的,他考虑是怎么样,然后是怎么走过来的。还有文化的冲突,来了一个不同问题背景的上司,大家的做事方法、价值取向很不一样,产生了很多的冲突,当时是非常地困惑、困扰,后来怎么走过来,他走过来以后他总结他的经验,说当时他坚持了什么?还有就是跟下属的冲突,这些冲突在碰撞里面、矛盾里面,他学到了什么是领导力的关键,然后一个是危机,很多同学都提,有些时候是信用的危机,有的时候是临危授命,有一个地方有一个企业就快要死了,马上去救,在扭转的过程里面他意识到什么是重要的,怎么样去练就自己的领导力。有些时候是在并购的时候,下面闹罢工你怎么样摆平他们,因为这中间牵涉很多的谈判,你还有一个目标。所以在这个并购里面产生的这一种的危机几乎全场罢工的情况底下,他怎么样地去面对,他当时的想法是什么?他的心境路程是怎么样的,他坚持了什么?他取了什么,他舍了什么,在书中就用讲故事的方式谈到了危机。

还有开拓,敢于吃螃蟹,敢于去闯出去,很多就是敢于去接受新的任务,别人不敢去的他就去,别人没干过的他去干,这样的一种开拓或者是讲说要去开一个新厂,单枪匹马就要开拓黄土,这样开拓的这样一种精神、机会,在这个里面练就了自己的领导力。

第六个就是挫折,当然很多时候犯错,大意的情况犯错,有时候是下属犯错,自己一下子没有注意到的时候,这个数据丢了,这个技术搞错了,结果产生了一系列的问题。所以在这一种的挫折里面、失败里面,他怎么样去悟出领导力,大家磨炼。早期的这种磨炼吃得苦中苦方为人上人,所以磨炼,在整个业务的前线这是磨炼领导力很重要的,而且对这个业务、对客户、对市场可能有更深的体会。

最后一个就是学习,学习里边就是有很多,包括自己看书、上课、交流、同事之间的这种互相学习也是其中的一个,就是这八个。

我稍微先讲到这里,然后我会请我们的嘉宾针对刚才所讲的这一些,特别可以谈一谈,如何在变中,不管是职业上的变,这个职能上的变,企业上的变或者是企业进行变革的这种变,去锻炼自己的领导力。还有就是如何发挥楷模的力量,自己有没有碰过一个很好的楷模,这个楷模对我们的影响是什么?然后自己怎么样成为别人的楷模。

下面请我们的五位嘉宾跟大家分享一下这一段,我们如何在变里面提升自己的领导力。

李捷:

首先非常感谢李教授能够邀请我参加这个分享。我跟这本书还是很有渊源,我在08年亲自上过李教授的课,深受启发。第二个我是李教授提到中的变的最有体会的。我自己过去的三年经历了两次变化,第一次是岗位的变化、角色的变化。我从市场的一个销售人员转成了HR,这是一个巨大的变化。第二个变是说我们这家公司去年大概用7亿美金收购了我们行业的一个对手,5000人收购4000人,这个收购的规模在IT行业也是比较少见的,这又是一个巨大的组织变革,所以当李教授给我打电话说,当写变的时候就想到了我,我觉得也非常荣幸,当然我并不是在这本书里面的例子。

我想我谈不上有什么很巧的领导力,但是我认为如何提升领导力,在变的这个词中我是有充分的体会,因为当你去一个新的角色或者新的岗位的时候,你面临的问题是未知的,所有的问题你并不了解,你管理的团队你不熟悉,很难像过去一样,过去你发挥的是管理,因为你是专家、你是团队中资历最多的、最有经验,所以你管理的时候有自信,为什么?底下的人都带着敬佩的眼光看着你,因为你是专家。但是当你岗位变化的时候,你不能够再使用管理,因为你管的业务是你所不了解的,这个时候你需要发挥的是什么?

我想在我回忆这个岗位变化的时候,其实在我最开始的三个月是挺迷盲的,因为我确实不知道怎么干人力资源,因为我根本搞不懂他们每天在干什么,但是我还要每天跟他们开会,那个时候我更多地讲说,我们这个团队要有自己的使命,因为细节的我不太懂,所就挑一些大的话题。我说我们的使命是什么?

在这个使命的驱动下,我就可以跟他们谈说,其实任何岗位的角色本质是一样的,无论你做HR还是做销售,还是我们常常讲就是那几个字,凝聚人心、知人善任等等,这些词无论在哪个岗位都需要。因此我认为这个变对领导力很大的推进就是说,当你面临未知的东西,不熟悉的东西的时候,你必须改变自己以前的思考方式,而且你的经验已经不是经验,当你的经验不是经验的时候,你用的是什么?可能用的是一种鼓舞人心、影响别人。也许你不是专家可是让别人能够被你,跟随你肯定是需要人格的魅力。说好了叫人格的魅力,说简单一点可能是需要一些影响别人和打动别人的力量,这是我觉得在岗位变化的体会。

最后我今天还有我的几个团队的成员也在下面,他们也得知我来分享都来听了,其实我经常跟他们讲,就是我自己觉得经历了这么多年的管理团队之后,我自己觉得中国人的领导力其实用两句话最合适。一句话叫士为知己者死,不要小看这句话,中国人跟西方人是真的有文化的不同,每个中国人内心灵魂深处都有着这五个字,只不过你是不是能力知他?他也觉得你是知他的。所以士为知己者死,是我们每个中国企业领导者的最高境界,就是我并不是为激励,因为我们西方管理工具中太强调叫组织架构、汇报关系、激励、奖金、绩效。但实际上我们中国人不讲这些,中国人讲叫得人心者得天下,士为知己者死,后来我跟我的团队讲说,你的领导力你做到士为知己者死这太难了,你起码做到女为悦己者荣,我经常跟我的团队说,你夸夸你的下属好不好?赞扬赞扬他,他还是很努力的。

其实我以前不是这样的人,我原来管销售的时候我是一个非常不尽人情的人,我觉得销售就是适者生存,不适者淘汰,你干得好留下。后来我管HR觉得真的没法这么管,因为你也没法判断真的适合不适合,因为你做的事情没法用数字去衡量。所以我想我的第一个体会就是说在变中,你要学会放弃自己以前的经验,但是你更多地应用一些人的力量,让大家觉得你值得追随,你是一个值得信赖的人,

第二个组织变革中我想简单地讲一下,其实经历过并购的所有的人都能够体会到,企业并购的时候最大的冲突就是文化和沟通,因为很简单,无论是并购的一方和被并购的一方,自然都会带着一种信任和不信任的问题。被并购的人有很大的不安全感。所以前两天我记得还有一个媒体跟我沟通的时候谈到说,亚信联创这次的合并,你最大的体会是什么?我说其实最大的体会大家都在讲,但是我这次真的是深刻体会到什么是叫沟通?就是当你说的别人不信,你怎么解释别人都认为你在忽悠我,你还要让人家相信,这其实是一个很痛苦的事情。第二个我觉得并购中很大的问题是要想清楚哪些先做、哪些后做,这里面就是一个领导力的问题,领导力最终的体现不是制度、不是流程,我觉得其实是一个做事情的优先顺序。

我们讲经常我们在并购中,经常讲了一句话叫你跟另一个来自另一方的员工在谈话的时候,我们的高管就有一个约定,叫先讲心情后谈事情。以前你就不会这么想,你是我下属,管你心情好不好,过来。我今天要好好教训教训你,业绩又不行。但是当那个人他来自另一个组织,他进你屋的时候就是说完了,今天跟我谈的这个老板是那边的,要搞我,那你们俩谈话的时候说的每一句话,他都觉得是你有目的。那个时候我们自己的一个约定就是说,其实这是领导力的一个体现,是先讲心情后谈事情我们更多地讲一讲,可能有点儿浪费时间效率会下降,但是这个很重要,传递一些信任。

所以我简单讲吧,我觉得在这本书中,我已经首先先阅读了,我觉得确实为什么变被最常提及,没有变化的环境你很难放弃自己以前最熟悉的那种工具和方法,但是人的领导力是学不来的。我对学是不同意的,八个字里我唯一反对的是学。我觉得什么东西可以学,技能、知识、语言可以学,领导力很难学,因为领导力是要自我反省,自我修炼,自我反思,然后更多地可能刚才有个嘉宾讲得特别好。你做错了一件事情,你今天晚上赶紧想明白明天不再犯,你可能领导力就出来了。

我就简单地分享,我对变比较有感受。

赵远花:

大家好,刚才李秀娟老师讲到领导力说变是最主要的。我特别同意李老师这句话,因为她是我最喜欢的一个老师说实在。另外就是我觉得这个变在蒙牛的身上,可能更体现得强一些。因为我当时还想,我要拿别人说可能大家也不了解,我就拿我自己来说。

我觉得这9年当中,算今年第11年吧?蒙牛从99年到现在,当时从零开始到现在将近300亿的销售额,又这么大的变化。实际上每个人的职务都在发生变化,过去都是一些最基层的人员,除了那七个发起人以外,大家都不能称得上领导,也没有什么领导力。但是在这11年当中,也要不断地变化角色去获得,你要当领导嘛,就得管几个人就得有领导力。所以我觉得角色的变化会让一个人不断地去完善、不断地去积累,就拿我来说,假如你能成为有领导力的话,就有这么一点儿。

我自己从销售做起,本来我是学轧钢的,其实离这个行业很远,但是由于为了谋生吧,就走到这个行业当中。从销售人员做起,那最后做销售总监、市场总监、营销总监,最后到集团的这个负责营销、负责品牌走到今天副总裁这个位置上,其实每一次刚才李捷说学习,说领导力是学不来的。可是我的体会我觉得领导力应该是学来的,因为我觉得大家真有感触,我原来做销售的,2005年的时候我们突然要做超级女生。

大家可能很多人都知道这个项目,做超女,那时候我们市场总监走掉了,没人去做市场总监,后来就想说把你拿过来做市场总监,因为你对公司比较熟悉。拿过来以后其实这个时候我就觉得你放到你市场总监这个位置上和销售总监,他考虑的东西个人要具备的能力是完全不一样的。过去你一天在讲渠道、在讲铺设、在讲铺货,根本你不去讲什么收视率,不去讲什么GRP,但是你突然就会发现,你必须要讲到那个。要不然你没有办法去领导市场这个团队,领导这个媒介去跟别人去谈判,去和湖南卫视去讨价还价,所以我觉得领导力是需要积累,是需要学出来的,所以变革是一个领导力提升最主要的。

今天其实在座的各位都是企业家,都是未来自己有一片企业的,所以我自己最大的感受就是,其实你要看懂谁可以的话,放到那个位置上,我觉得那个叫地位决定思维,当你放到那儿他就会有领导力。

苏杰:

说到这种领导力的变,其实我是来自于国企的,这种国企现在可能大家伙儿都有一种新的眼光在去看,说你们是什么?我说我其实国有资产投资人按照公司法建立的这样一个企业没什么可奇怪的。特别是我们在一般竞争领域,又不是什么垄断性资源,不是重工业,是装备制造业,所以在这种情况下我们是完全参与了整个市场人力资源的这样一个运作过程,基本上应该说是跟在座诸位,在人力资源的领域内都在一个平台。

实际现在国企里边最缺的人和最多的人,最缺的是具有领导素质的人,最多的是都想当领导的人。大学生三年、两年就琢磨着我怎么还当不上处长。但是实际上我们在考察干部或者希望这些人来当领导的时候,我们又发现我们没有一个完整的评价体系。

那么说完了我们在做这种工作的时候,谁能当谁不能当,完全一种相面的方式。我说的可能比较俗一点儿,实际就是一个相面,看你怎么样,是吧?谁顺眼谁不顺眼,当然我说不顺眼可能极端一些,这样的情况下我觉得最快的办法只有一个变,就是你被变。当然我也被人家变了多少回了,你被变。就是说当给你提供这样的机会,我们无法判断是成还是不成的时候,我们只能是用相面的办法去赌一赌。

我刚才看到了这张图标,就是国企里边领导力的培养的过程当中,变的因素占得非常大,我觉得这个是非常实在的一个现象。也就是这种变,一方面是企业环境提供了你的一个变的机会,另外一个自己是不是做好了被变的准备。那么这样一个变化的过程当中,实际上是你从一个思想状态或者说叫一种心态转变到另一个心态当中去,这个变对领导力的强制的形成是有非常大的作用的。不放在那儿你永远不知道他行。

但是我们的这些所谓被变的人心态也是非常复杂的,就是当他看别人当领导的时候,他希望自己变,但是他自己一旦到这个岗位上的时候,他又想尽一切办法去让所有的环境能够静下来,也就是固定下来。那么这样一个变也就是说作为一级组织你来去推进这个干部的成长过程当中,你要提供不断地变,这个不断地变实际上是提供新的环境、新的任务和新的压力,让他不断地用这种非常紧张的心态来面对你每项工作,他会兢兢业业地去做。其实说起来这不是对人的一种压力,能力的激发,从这个角度来讲我非常赞同李教授这个变字,说透彻了我们每天都在变,希望有些事儿是变得越来越好,但是不希望那些不好的事儿会发生在我面前,你比如说日本地震我们希望这个核反应堆别再变了,但是它还是在不断地变化过程当中,所以我们人生也是在不断地变过程中,谢谢大家。

赵莉:

首先非常感谢李教授的介绍。我想跟大家很简短地分享一下我自己的一个成长经历。

我是在97年的时候加入GE的,很多人就说是在GE工作的话,一般你要是能熬过五年,你就已经成精了,他们就说。然后很多人说你这都已经不知道是在GE熬了十几年,你怎么熬出来的。但是从我在GE这整个十几年,我觉得只有一个字儿就是刚才各位都谈到的,就是变,我几乎是平均一年半就会换一个岗位。

我自己的总结就是从一个,我实际上是从,当时在97年是在上海非常小的一个办公室代表处,所以说在整个的成长历程里面,我感觉有好几道槛儿,这个也是我特别想跟大家分享。

第一道槛是在我转去做销售的时候,你从一个自己比较相对熟悉的环境和一个相对熟悉的业务范畴,去到一个你不熟悉的。因为化工的这个销售它还是技术性非常强,你必须要懂材料,还要懂一点设计,还要懂一点加工工艺,因为我们必须是要还是给人家一些指导的,所以当你在面对一个完全全新的挑战的时候,你既没有销售技能,也没有产品知识,也没有技术方面的能力的时候,我觉得可能最大的一个挑战就是说,人从一个舒服的状态去到一个不舒服的状态,你是永远地去面对他,还是说去找借口逃?这是第一个我自己的一个认知。当时因为我也纠结过,到这么多东西我从哪儿开始学,那个时候也是跟很多朋友谈,然后学会了怎么做优先排序自己最需要学的东西,这是第一个。

从舒服状态到不舒服状态,你自己要怎么面对。另外就是你怎么去应付掉你自己心理上的障碍,这是一部分。过了这一块儿以后做了几年的销售之后,我就又去管大中国区的产品。当时我觉得最大的一个挑战是在大中国区做产品的话,你是没有任何的团队的,但是你是要引领着整个中国区的这个产品线的所有市场和开发拓展。这个时候的话,我觉得从一个发展阶段上,我觉得我是从一个不懂得怎么去影响别人,这个时候你要去学,你怎么能够去影响身边的人,或者是说影响更多的人,这个是其中的另外的一块儿,我觉得在这块儿上面也是我今后受益无穷的,我自己在整个领导力发展当中,最大的心得,我是觉得做领导的人最重要的是你的影响力,而不是你的管理能力或者说发号施令的能力,不管是通过自己对业务的熟悉,还是说对团队的关系的熟悉,还是说是对文化环境的适应,怎么能够去用正确的方法在正确的时间,通过正确的表达途径,能够去影响你身边的人,我想这个是可能我自己得到的第二个在职业转变当中的一个收获。

然后之后的话,在我这个收获之后,公司就给了我一个很大的挑战,当时是把几乎全球聚焦的眼光的华东区的,整个华东大区的业务,全部都交在我的手上,所以说我是在2007年就去到负责整个华东加西北的整个总体的业务。在这块儿上面我觉得就是真正的话,是从一个,我之前都是一个人在工作,虽然我也会去影响很多的人,也是需要去制订一些公司的策略,但是这个时候在之前的话,你还是一个以个人的贡献为公司也好,或者是说为你自己也好,去创造财富的一个过程。

进入到了这个华东区总经理的这个位置以后,我发现是一个从个人贡献者走入到一个团队的引领者,就是你真的是走到了一个领导的位置上。我觉得我自己最大的收获就是说你自己得分清楚,自己一个人在做的时候和团队在一起做的时候,有哪些时候是你要引领团队的时候是更重要的事情。里面有两件事儿是印象非常深刻的。

一件事情是我之前的一个老板,她也是一个非常优秀的女性,我是看着她的脚步,她真的是我的楷模,我是看着她的脚步一路走上来的,她当时就跟我说了这样一句话,就是说我原来在做管理的时候,他分享他自己的经验,就是我原来在做管理的时候,我是跑在最后面,我让我的团队在前面跑,我拿着鞭子在后面抽,快跑,他们很痛苦,我也很痛苦,我在后面不停地抽鞭子。现在我发现我一个更好的方法,我跑在最前头,我只告诉我的团队我跑过去之后,30分钟我就关门,没有进来的人全都关在外头,我现在发现这个方法好,就是永远你要激励自己,我永远是这个团队领头羊,我要想让这个团队做成什么样,我自己首先得成为一个楷模,我自己得要跑在最前面,不管我是在制订策略或者是我在制订任何的方针的时候、愿景的时候,首先我自己信服,我自己身体力行去带领这个团队一直往前走。

第二个的话我就觉得可能是从一个个人贡献者变成一个团队领导者的话,我最大的一个收获就是包容。我之前实际上也做过一个,当时从销售转到全国大区的市场经理之前,实际上曾经做过一个小小的区域的领导,那个时候是非常不成功的,曾经有一个非常优秀的销售人员,因为我的领导风格的问题离职,这也是后来实际上导致我自己受到这个挫折之后,我自己也做了很多的反省,之后我发现在带团队里面,我自己还有一个非常,除了刚才谈到的你要作为领导者跑在最前面以外就是要包容,实际上条条大路通罗马,每个人有很多自己的方法,并不一定是说你是一个成功的人,然后你在这个公司得到了一路的提升,成就非常高。那就代表你的方法永远是最有效和最正确的。往往实际上真正是一个好的团队,可能是要有不同的思想、不同的做事方法,可能还有不同性格的人一起打造,这个时候可能能够碰撞出来的火花是会更多的。

所以说我的整个变的过程,我可能总结了一下的话,就是三大块儿,我相信也是非常多的人,包括你们现在自己的团队下面的这些真正希望自己能成为领导的小朋友们,他们可能也真会经历过,就是三个时期。一个时期就是得去观察他们,他们在碰到困难的时候是个什么态度。第二个时期就是说,他在没有团队的时候他怎么影响,他有没有影响力?他在他的小圈子里面有没有一个号召力,是不是大家都喜欢他?是不是愿意听他的?这个我觉得也是其中的一个很重要的观察指标。然后最后的一个就是能够成为一个真正的领导,他是不是可以有这样的一个包容性,以及他自己是不是有楷模性。

这三点是我自己特别大的一个收获,在这个变的过程当中,所以说后来在我招人的时候,我就总结了三个词,我想这里也可以跟大家分享一下,哪三个字?我也经常到很多大的院校里面做分享的时候,学生问我要招什么样的人,我说我要招的人就三个英文单词:

词一:一个是激情,你要对你所从事的事业、事情、产业要有激情、热情,你要爱它。

词二:第二个是要有耐心,因为任何的事情都跟你的付出是有关系的,你不付出永远得不到,所以说的话要有耐心去等待,在这个等待的过程当中不断地去积累自己,所以说你有了激情。

词三:然后你不断地去等待,这说明一件事情,就是你在准备。

所以说这三个P是我经常送给朋友们的话,我是觉得不管是自己在领导力的发展上,还是说在自己团队的开拓和提升上面,我也经常跟他们讲这三个P,谢谢大家。

隆雨:

我大概是去年11月份的时候又迎接了我生命历程当中的一个变,因为我接受了UT斯达康他们的工作,担任他的全球副总裁,是全球的法律总顾问,大家都知道UT斯达康有非常辉煌的过去,现在他也在重新启航。现在是整个中国的,可能也相对国际化的这样一个团队来操的是在美国纳斯达克上市这样一个大的盘子。所以说我最后接受了他的挑战。

刚才其他的几个学长或者说同学,已经分享了很多关于变这一方面对于领导力的提升是有非常大的作用。我在这儿要强调几点。

我在第一次来中欧上课的时候,听李秀娟教授给大家的新生开学典礼,就问了大家一个问题,什么叫领导?领导和领导力的区别是什么?其实大家当时是没有概念的。但是真正在我们听完李教授讲完,你再去观察生活当中,你会发现真的周围有很多的领导,但是你在他们身上发现缺乏领导力。其实领导力从我最深的感受,可能刚才赵莉也分享了很多,也就是说你去影响你的团队、影响他人,然后去达到我们这个团队要达到的目标,这个是领导力,就是你个人英雄不算什么。当你作为一个领导的时候,一定是这个团队的成功才是你领导的成功,所以这是领导力,我对领导力的一个很深的感触。

变的这个过程从我的角度,我简单说一下我觉得领导力的提升它分为几个阶段。第一个是我们说的比较正常的发展历程,它会经过,第一,你首先是做个人的贡献的时候,你非常地优秀,这个时候别人会发现你,那就会促使你可能有外界的变,或者是说你自己去主动迎接变,在这个时候你就拥有这样的机会去做领导,然后你就会学会怎么样来提升你的领导力。

对于我来说,我在这儿分享最多的是在我的这个领导力提升的过程当中,就是对我影响最大的一位领导,他是一位法国的律师,应该是我的第三份工作,我在一个瑞士的上市公司里面工作,我直接汇报的领导他是全球的高级副总裁,他担任的也是全球总顾问,他是负责人力资源和法律这两方面的。

第一个我不同意的是刚才李捷说的,他说在外企可能是中国的这种士为知己者死的这种精神是没有的,其实我们发现在外企也有,你知道我的老板当时在离职的时候,他总共领导的这个人力资源的团队,总共全球是28位女性,每一个人在他走的那个,大家在一起聚会送他走的时候,每一个人真的都跟我们领导说的,他说我离开这个公司我不觉得有什么遗憾,我唯一舍不得的就是我的团队,但是我也知道如果我真的要去做什么事情,可我已经不能够雇佣你们在座的各位了,因为你们的职位、薪水都已经非常高了,但是我们每个人你知道对他说了一句什么话?跟他说的是,只要我们为你工作的话,哪怕你给我们的薪水给不到现在的薪水,我们也愿意为你去干,这个是什么?这个其实在它背后暗含的就是他影响他人的一个,非常具有光辉性的领导力,就是他真的可以领导这个团队,大家愿意跟他干。

我跟他工作这几年的过程当中,大家好像觉得法国人好像挺懒的,其实你真正去看他所管的东西,他管的是抓大方向,他会管这个团队在整个公司的定位是什么?我们每个人要具有的精神是什么?他在选人的时候,其实他也在实施着他的领导力的影响,他知道他的领导力去影响你的时候,你具有的这种潜在的素质,是一定能被他影响到的。所以说他在整个队伍里面所扮演的角色,深深地影响了我。

他影响我第二大点就是说,作为一个领导你一定要去信任你的团队,你要给他足够的这种平台,而且你要充分地去鼓励你的团队说,当有一个新的任务的时候,你要说你行,我一定会支持你的,只要你需要我的时候,我一定就在这个地方我一定支持你。而且第二个是不要吝惜夸奖你的团队。我们有些人在做到一定职位的时候,当他有这样的能力的时候,他会不由自主地把很多成绩归在自己的身上。但是我看到这个法国老板的身上是说,他从来不在别人面前说他的成功,但是只要他的团队有一个人做对了一件事情,别的团队可能写了一个感谢信,他会毫不犹豫地马上会写一封,非常鼓励的话,这个时候你的团队的人会觉得我被认可了,我真的会获得这种被认可的这种价值,其实你也在提升他们,在这样无形过程当中,我觉得你的这种领导力,就在不停地加强。所以这个也是非常非常重要的。

李秀娟:

谢谢几位嘉宾的分享,在嘉宾的分享里面我们大家能够体会到的就是变,变的时候实际上是锻炼自己领导力很重要的一个情况。但是为什么有些变发生在A的身上,同样的变发生在B的身上,A好像悟出很多,B好像没什么感觉,还是有其他的一些差别,等一下我们就会再进一步地谈领导力里面需要有的一些关键的一些能力。

不过刚才这一段的分享,我想很主要的就是,我们用怎么样的一个态度去面对变化,不管是角色的变、工作的变,有的时候是自己被变,有的时候不是你主动去变,你是被变的,你被变没选择,但是你用什么样的态度去面对这种被变,这个是有选择的。

所以在这样的情况底下我们怎么样地去锻炼自己的领导力。同样地如果说我们在企业里边,我们要造就一些人,我们要去带出一些有领导力的人,我们如何地用这样的一种职位的改变、职能的改变去锻炼这些人,这个是我们要去想的,能够有怎么样的机会、怎么样的方法,这个等一下我们来到第三堂课的时候,我们会谈。

然后另外一个就是楷模的力量,我们怎么样?当然我们希望我们有一个很好的楷模,但是很多的时候我们也要想说,我们自己怎么样去变化别离的楷模,我想说在座的嘉宾也给大家分享了一个好的上司,会起着怎么样的一个作用,你有哪一种行为。

接下来我想再说一段就是我研究的另外一些归纳、总结、发现。就是在新兴市场里面我们讲领导力,这个领导力包含一些什么东西?我在这100人的采访里面,他们一直说我的领导力是这样子的,使我加强了这个、加强了那个,我把它们全部归纳总结起来了。当然他谈了很多的东西,有些人是谈战略,有些人是谈流程、制度、细节、客户、变革、沟通、人才的培养、勇于承担责任,他们说了很多,你想想看100个人,每一个人差不多采访是一个半小时,几百个小时的采访里边,我们归纳了一些关健词。就是这八个领导力。

商业决策力,这个是他们讲说,我学到了怎么样做好一个战略决策,或者是说我在做一些决策的时候,我怎么样地注重事实、分析,我如何考量客户,客户导向。有些人谈的是执行,我学会的在怎么样做计划和执行,我怎么样学会完善和规划制度,流程、重视细节。有些谈创新思想适应变革,有效地沟通、人才的培养团队种种。这里面八个关键领导力,商业决策力、推动执行力,创新变革力,沟通协调能力、引领团队能力、人性化管理指的就是一种激励,尊重、信任、人文的一些关怀,激励员工、给予信任,这个是我们叫人性化管理。然后诚信负责,就包括勇于承担责任,遵纪守法、重纪守诺,还有一个就是自我修炼,这个自我修炼就是自我反思、总结经验,增强自信,还有就是面对困难的这样的一种面对压力。还有就是不断地反思、不断地总结经验和学习,这个我们都归纳成自我修炼。

你说这八个里面,哪一个是他们最强调的,讲得最多的,就是自我修炼。刚才我讲了同样一个变职业转化,为什么在A的身上他悟出很多,在B的身上好像没感觉,这跟他自己的这种自我修炼、自我反思、不断总结,这种自我修炼、自醒的能力是蛮关键的。

还有就是勇于承担的这样一种能力,一种自信,还有就是不断地反思,愿意去接受压力,不怕讲说压力好,我来去面对,来想办法去克服,这种自我修炼的能力,对于一个领导力的提升是很重要的。企业可能创造机会给你,有变化、有危机的时候,有这个、有那个,企业可能提供这样的机会给你,也希望锻炼你,可是最后能够悟出来的,个人能不能去反思、总结、提高、面对,到最后还是一个自我修炼的能力。这里面就显示出提最多的是自我修炼,几乎100个人里面一直在强调自我总结、反思、面对、勇气、压力、自信很重要。

还有诚信负责也是很重要,就是勇气、负责、遵纪守法,对吧?很多的一些道德底线,在那种压力底下,你如何地坚持一些原则、坚持一些价值观,这个也是被我采访里面的人得到很多提到。当然了另外一个就是引领团队的能力,就是刚才赵莉跟隆雨所说的,你怎么样去影响别人这种的团队的能力,也是得到非常地重视的,这几个算是谈得比较多的。

我也分析了国企、外企跟民企他们对这三种力稍微强调得不太一样。在外企里面沟通协调能力的要求非常高,沟通协调能力在外企是要求比较高的。诚信负责也是高,但是在自我修炼上面,在外企里边相对来讲可能没有要求,没那么高。

在国企你会发现到,国企就是他的创新变革力感觉上是比较弱一点的。还有引领团队能力也是稍微比较弱的,但是他在诚信负责和自我修炼是非常地高的。

在民企里边你会发现民企里边商业决策力的要求会比国企跟外企高,也就是说商业决策力这样的能力在民企上面会更强调的。民企在诚信负责上感觉比较弱。就各有各的需求。也就是讲说我发现到,可能不同的企业他对领导力的一些偏重点,就是有一些稍微要求得不太一样。

在国企里面排序最高的、强调最多的就是自我修炼,诚信负责、人性化管理和推动执行力,在国企里边这四个领导力是在采访的这些人里面排得最高的。我觉得他们更需要的就是这种责任心的领导。

而在民企里边商业决策力、引领团队能力、创新变革力和自我修炼,在民企里面对领导的这四个能力要求比较高的,他们是属于创业型的。

而在外企里面对领导力的要求就是沟通协调能力、诚信负责、引领团队能力和推动执行力,是比较高的,我觉得他们是属于这种组织型的领导力。

三个尽管有一些共通的地方,它还是有一些稍微不一样的偏重点,表示讲说那一类型的企业,可能对领导力那一方面是比较有需求,也就知道我们以后在设计一些领导力的培养的时候,我们的重点可以倾向在哪里?

我有一篇文章,我本来是一直投在美国的哈佛商业评论,我觉得是要跟那些外企,写给外企看的,就是讲说你在中国,因为我这个对象都是中国的,我们很多外企在这边更重要的是组织领导力,他在未来的时候会不会让民企的这种领导力追紧,以后你就很难有这种属于比较有创业精神的这种领导力的人,那可能会有一个在那边,因为他非常强调再过五年、十年,在这个新兴市场里面,可能民企会有一些优势。

这个是第二个我谈的就发现到这八个领导力,那稍微地有一点不一样,我们也请嘉宾来谈一谈,就是自我修炼,诚信负责,对领导力真那么重要吗?特别是在中国这样一个快速发展的这样一个环境,真那么重要吗?因为他们前面这些人都谈得非常重要,外企、民企、国戚怎么看待这八个领导能力的关键性。我们请嘉宾谈一下。

赵远花:

作为一个领导者他的影响力,就是说你要有领导力,实际上最重要的是影响力,这个影响力我自己理解领导力,其实你在不同的层级,可能侧重点是不一样的,假如说你是企业的最高决策者,那你可能决策力更重要。但是如果你属于像我这一级的,我觉得你带领团队和那种驱动执行力的这个领导能力,需要更强一些。所以我觉得在不同的层级上,对领导者的能力要求是不一样的。但是不管哪个层级,我觉得你的影响力是部分一样的。你是企业的最高层,你也要影响你的下一级,只要你有下级,你所谓的领导你就要有影响力。

这个影响力我想诚信是最关键的,如果你没有诚信的话,可能你就没有影响力。因为谁上当受骗也只有一次,不会说第一次上当、第二次还去上当。那我自己其实这里讲到的就是说楷模,讲到什么的时候。因为我自己亲身就有经历的,假如说拿蒙牛来说,拿牛根生举例子,有这么多人愿意,大家可能都知道蒙牛这个故事。当时其实在蒙牛成立的时候,是从伊利出来的一波人,包括像我这样的人也都是从伊利出来的,实际那个时候这两家企业差距非常大,那个时候的伊利已经十多亿了,但是蒙牛是一家从零开始的企业。而且当时也确实什么都没有,工厂也是代加工嘛,没有工厂没有什么。

这些人为什么能够跟着他出来?可能第一年你是听着他画了一个很好的蓝图,你跟着出来了。我觉得之所以后边还会有那么多人愿意跟着他走下去,我觉得牛根生最大的、最能影响这些人的,可以说他诚信非常重要。

大家都知道第一年的时候其实蒙牛是不赚钱的,但是他承诺了很多给你兑现多少工资,假如说怎么样。但是实际上第一年你没赚钱的话,按照有一些企业就会说,是不是我们的奖金暂时不发?我们的年薪是不是暂时不做?但是他不是?他是当年因为没有那个什么,所以到年底他自己贷款给这些人发。而这一个例子之所以有那么多人一开始跟着他出来,是因为在以前的工作当中,大家就发现他是一个很讲究诚信的人,就是说我最起码答应了什么我会兑现什么,才会有那么多的供应商,那么多的经销商和那么多的他原来的下级去跟着他走,所以我觉得当然这只是一个,就是说以我们自己的例子来讲的话,我觉得诚信是一个领导者所必须具备的。就包括你自己假如说也会有很多下级,就是说你诚信当中还有一个担当。

我觉得其实很多人领导不了下级,就是你作为一个领导最重要的就是有责任的时候,你得承担,不能说有错误你说是他们的,有成绩说是你自己的。那你可能这样永远你也当不了领导,就会跟着别人走,跟着其他领导走,所以我觉得作为一个领导者,他最重要的应该是诚信和担当,如果你没有担当,这一波人都会跟着你倒霉。所以我觉得担当和诚信是最重要的因素。

隆雨:

作为自我修炼对领导力非常重要这一点,我觉得可以拿我自己来做一个亲身的经历。第一个就是说当年的时候,我到中欧来学习的时候,那个时候面临我在原来的,就是说我的第三家公司,就是我刚才说过我非常佩服的这一个老板,他也离开这个企业,因为我们当时的这个瑞士公司是被英国的一个公司收购了,因为他相当于是借壳上市这样子。在这样的状况之下,我们其实收购大家都知道,被收购方永远都感觉你好像是被他收养的一样,在这样的时候你以前为这个公司所做的,就是你作为一个领导你为以前公司所做的任何一些工作,他都不会认可。像以前我的老板走的时候,是专门给他们做了建议说,这是我们公司非常好的东西,你们一定要去学习,未来要支持学费。但是在那个时候他们就决定,我们把你收购了以后,我们能保持你现在的职位、能给你这份工作就不错了,他们就不愿意再支持任何的东西。

但是在那个时候对我来说也是一个非常艰难的决定,大家知道中欧的学费也并不便宜,这个时候你要去游说家庭,说服我的家庭我要自己上,在那个时候我要拿出我一年的年假,因为在这个时候,我们叫做学习型的他都不批了。因为你知道虽然外企大家看到他有很多人性化的方面,但是他真的就是说他也非常冷酷的。

但是我是感觉自我修炼大家永远不要放弃,如果你作为一个领导者,永远不要放弃有自我修炼的机会,要去做这样的学习。我想说是如果我没有在中欧的这两年多的学习,我相信在去年的时候,当UT斯达康给我这个工作的时候,我觉得自己还没有足够的能力说我就能够接受这个工作,这个是很重要的。就是你在发现的时候,你在经过这个自我修炼的过程的时候,你就会发现你的能力会有提高。

在这儿我给大家分享一个我自己都觉得,在经过中欧这两年学习以后,我再去带这样一个这样的团队,包括美国人、印度人,也包括南非,真的是一个国际化的团队。但是在这个时候我会发现,你在经过学习的过程当中,其实这种自我的修炼它是一种提炼,会把你很多的东西,可能以前你自己感性化的认识,你可以把它提炼出来。

这个时候你再用这样的,它其实就是一个武器了,你可以去影响他人的这个能力,它就会成为你的一个武器,这个是一个真实的自我学习的修炼。另外大家不要放弃心灵的修炼,当你心灵足够强大的时候,你去影响别人,你就觉得你能够影响到别人。

我想在这儿分享一个,也是被收购时期的感觉,最开始的时候我也有那种迷惘和困惑,我就在想我应该怎么办,在这样的状况之下。你知道我周围所有的人,包括我的同级,因为当时我在前面那一家公司已经做到他亚太区的法务总监这个位置,当时我的同事是非常担心被结构的。但是他们会很觉得奇怪说,为什么我没有都那么快乐,其实我在进行一种心灵的修炼,在那个时候我就发现我自己变得心灵非常地强大了,在这个时候你如果再去做一个领导,你会发现你可以承受生命当中有一些,比如说生命之重、生命之轻,有的时候你会觉得我就是那样了,有的时候你就可以承担了。那在那个时候我告诉所有的人说什么,我说你不用担心这个,因为一个公司他如果要真正地往前行,他永远需要认真做事情的人,只要你是踏踏实实在这个岗位上,你在做你的这个事情。如果有一天这个公司在那样的状况之下,还对你说对不起,可能我们的组织结构里没有你,我要告诉大家,你要有自信,我们的自我修炼,就是我们作为领导去影响他人的话这个很重要,你有要有这个自信,就是说这是这个公司的损失,不是我的损失。因为他根本没有认识到我的价值,我还可以在别的地方去发挥我更好的能力。

我在这儿想分享的就是这两点,一个是心灵的修炼,大家在变的过程当中,一定不要放弃这种机会,让你的心灵更加地强大,具备获取这种,也可以去影响别人的能力。

李捷:

他这两个问题我想回答第一个问题的前半部分和第二个问题,就是到底外企、民企、国企怎么看领导力,还有一个自我修炼。我的答案是什么呢?

第一,我觉得首先领导力不应该有所有制形式的区别,因为我们管的都是人。

第二,自我修炼我觉得我自己最大的感觉是自我反思,可能比修炼还重要。为什么?我看过三句话,这三句话是不同的三个人说的,我也忘了是谁了,但是他都讲说,如果你带一个团队的时候,你要问自己的问题,假如说你没做到,你就不可能成为一个好的领导者,这三个问题作为一个分享,它的第一个问题是说,你是不是坚信每个人都不只是为钱工作?我们每个领导者要问自己一个问题,不要认为你的下属都是为钱在工作,首先这是第一个。第二个你是不是相信没有不好的下属,只有糟糕的领导,这是第二句话。

第三句话就是说,你是不是曾经因为为下属,对下数所错一句话,而内疚不已,并有向他承认错误这样的行动。

我觉得这三句话其实挺简单,但是挺影响我的,因为为什么?还有一句话也挺有意思,他说你知道不知道很多下属看着你在上满高谈阔论,滔滔不绝的时候,他会骂你是一个十足的白痴加笨蛋。所以我想自我反思的重要性就在于哪儿?我们永远不要觉得自己是谁,而可能要有一颗自醒的心,就是我到底在下属眼中是什么样的人,就是我在不同的企业形式看领导力,其实我认为是一样的。

李秀娟:

待会我们会探讨的就是,企业到底能做什么?我们个人我们知道了以后,个人知道面对这种转变,然后这种自我修炼很重要,诚信、负责很重要,企业到底能做什么?

前面我们讲说这些事件,那什么事件练什么领导力?变能力练成什么样的领导力,危机能力练成怎么样的领导力,或者是磨炼,能够练就怎么样的一些领导力,他们之间有哪些关系。这八个里面是透过什么东西是最能够锻炼的。就领导力的催化剂。别人说要去加强商业决策力,什么事件呢?企业变革,应对危机还有楷模人物,从我的采访里面归纳总结出来的这三类的事件,是能够去加强这商业的决策力的。

然后推动执行力会比较多,那就企业的变革、应对危机、挫折失败、特派任务,就是他有一个特派的任务开拓和创新,这一些都能够去加强我们的员工的推动执行力,这是领导的推动执行力。

那创新变革力是转变,这个企业的变革、工作的转变都能力让人加强他的这种创新变革力。沟通协调能力是来自于工作的转变,当你来换了一个工作的时候,你必须要去调整自己的这种沟通能力、协调能力,过去的那套方式可能也行不通了,你会去加强,还有就是碰到冲突和沟通的事件的时候,也能够去练一些人的沟通协调能力,引领团队的能力来自于应对危机,还有呢就是特派的这种任务和项目,还有就是沟通和冲突,这些事件都能够去练就人带领团队的能力。

人性化的管理来自转变,楷模人物还有应对危机,沟通和冲突,诚信负责很多时候是来自楷模人物,应对危机和工作的转变,自我修炼来自这些转变、变革还有早期的磨炼跟楷模领导,那你会发现到这八个里边,重复的蛮多的。后来我在做,这些我是有经过统计分析的,就是我们都会把它量化,量化以后有一些的影响是比较重的,就是比较有很强的关系的。有一些稍微有,但是没有那么强。

比较强的一个就是工作转变、企业变革、沟通和楷模人物对人的不断学习和提升是有非常强的一些关系的,还有人性化管理里面,工作转变、企业变革、楷模人物和沟通,冲突对这种加强人的人性化管理是有比较强调的。重信守诺对领导的行为起重要的作用。所以刚才赵远花刚才讲的蒙牛的牛根生就让下属学到这种重信守诺的重要性,这几个关联性是比较大的,也就是讲说你发现一个共性是什么?就是工作转变和企业变革、楷模领导、沟通和冲突这四类的事件,对领导力的提升非常地重要,就是工作的转变、企业的变革、楷模领导、沟通和冲突的这一类的事件,事实上这些都是锻炼人的领导力的一些机会、一些事件,企业能够做些什么?有真实性的一些措施、哪些方法、哪些手段,来利用这样的一些机会,把我们内部的这样一些有潜质的人的领导力提升上来,他能够透过怎么样的一些做法。

茶歇时间

李秀娟:

刚才第一场、第二场谈的是有哪些事件,从这些人的经验里面归纳总结做出来讲说,这些事件对领导力锻炼特别有效。还有就是哪一方面的领导力是特别重要的。

研究的结果到最后肯定就是要对管理很有帮助嘛,那就是在企业里边,我们到底能够怎么样地做,能够比较有效地、有方法地、有系统地去逐步地提升我们主管人员的领导力。

我觉得在中国很多企业也非常重视这一块儿,企业也非常地意识到这个重要性,也愿意去投入,但是可能在方式上、方法上、做法上面可能还没有找到一些比较适合的。一方面也因为资源有限、时间有限,一直在打仗,在打仗的同时如何做好这个工作,我觉得这是一个需要承诺的,就是需要管理层去好好地想这个事儿。因为我发现到很多的企业,就把这件事交给人力资源部了,在座我估计有很多是人力资源部的经理负责这个事儿的,就讲说人力资源部去搞定,人力资源部就找清华、北大,当然中欧是首选,然后做很多的培训、论坛,这个也是有一些帮助,但是这是不是最好的方法?很多时候如果方法用得不当的时候,你会发现到事倍功半或者这个投入并没有真正达到你要达到的效果,是吧?

目前企业采用的领导力发展项目是否有效。在中国被经常使用的领导力的发展方法是什么?有很多人是阅读、自学、培训课程,也有送到MBA、EMBA,当然EMBA大家都想上,但是对于中欧是挺好的,做短训的项目对中欧也是挺好的,但是我不知道适合不适合在这里这样讲,就是你到底是不是真的能够达到你想要把领导力提高目的?当然他有一些疗效,还是有一些作用,但是不是适合的?轮岗也要做,但不是那么普遍,测评诊断、继任者计划、内部教练、导师这些都是不同的企业都有做的。

我们来看一下到底学员认为什么对他最有帮助,然后企业到底做了什么?这个中间是有差距的。黄色的这一条是学员认为会有帮助的,蓝色的这一条是企业里边做得比较多的。那你会发现到这个企业做得多的就是这种培训、研讨会太多了,但学员做得比较少的就是这种不管是内部的教练还是外部的教练,还有就是特派的任务、轮岗、换职位还有就是职责外的特派任务、职责内的特派任务。学员认为这些是有帮助的。可是企业确实做得比较少的。那企业做得超多的是什么?就是这种培训跟研讨会。所以有些东西做得太多,有些东西做得不够。

我们如何在这里边很好地去设计,然后有一个比较好的系统。总体上来讲,很多的企业在领导力的发展上面的力度可能不足或者是方法可能不是最有效的。所以变成讲说我们在企业里面的一些领导,没有获得正确的发展和培养,缺少在工作中的学习机会,实际上我觉得领导力应该是战场上、实践中里面去练出来的,可是我们企业常常是把培训、把实战分开,然后主管也不愿意去带,发展项目所使用的方法缺少多样性,使到有的一些项目以后随波逐流,就有点儿做了以后好就好,不好也没有太去追踪。所以就变成了那个投入跟那个效果可能不是特别地理想。

另外一个我觉得就是缺少组织上的支持和跟进,特别是现任领导者无法在短期内看到回报的时候,他就不愿意在这个领导力发展项目上投入更多的时间和财力。我觉得全世界里面有去选出了top20,当然也有top100,就是在领导力做得最好的企业,你知道谁是第一吗?GE排第一,他做得非常地好、非常地有系统,GE为什么是第一?因为把的CEO把这件事当成头等大事,他花40%的时候都是在领导力、人才方面,当然我们这里的高管一般都花时间在销售、业务、客户、投资,人才的问题是谁的问题?人力资源部的问题,我跟你讲这个力度就肯定不够。在亚洲做得最好的是日本的尼桑做得不错,这些就是公司里边做出来的一些结果。我在这里没有具体的报告,但是我就看出来,就是有一些,他到底做了什么?

还有一些就是全球的企业跟亚洲的企业的一些差别吧,就是在亚洲的企业,在领导力的栽培上面,在技术、能力上面的要求会比较高,还有这个社会责任感的要求也会比较高,它的数据上面。

我们回到看,就是在中国的一些企业,我们都一直想要,我觉得常常大家都会觉得真的是缺少人才,但是我们却没有真正地去投入地思考,我们到底有怎么样的方法能够更有前瞻性、更有系统性地去做这个工作。

从我的研究里边我归纳几点,就是在中国培养领导力的几点思考,就是身教重于言传,也就是这个楷模领导、典范领导的作用,是吧?这个是很重要的。那我们在企业里边怎么样地去做能够使到典范领导的作用更发挥、更有效果?还有一句话我叫教练胜于交涉。什么意思呢?大家都喜欢念领导力找教授,我跟你讲教授只能够一些建议,当然事实上企业要练出领导力就是你要有内部的教练,内部的教练机制是要建立起来的。

你们刚才看那个书的介绍或者书的背页,我请了两位米其林的CEO写了这个书评,我对他还是挺感动的。我在米其林里面是帮他们做未来三五年带上来的这批人的领导力发展计划,这个CEO是亲自参与非常重视。我帮他带的这20几号人不到30人,他们希望未来三到五年里面,培养去担任要务的,当然这中间他们有一些培训,当然也有做一些测评,另外一点我们做的就是从,因为我们已经一轮两年的这样的一种发展项目了,就是领导力的发展。

两年下来觉得最有帮助的是什么?就是教练。教练就是我在帮他们做的时候,我们有请外部的教练,我们也有内部的上司,我也要跟上司谈,就是你的上司怎么样带有潜质的这些人。我们也请了外面的一些内部教练,外部教练。当然还有一些课程的设计,还有就是也做一些测评,当然也有看他们的职业发展的计划。但是很重要的就是一把手自己非常地重视。然后也会来听这些人的汇报。

就因为他自己重视,他下面的一组团队包括他的工厂的这些负责的都是老外,是吧?他们也参与了,也愿意去带、去配合,这个是很重要的。因为你这个责任不可以说推给人力资源部或推给哪个教授就行了,这种总体的来重视是很重要的,高管的重视。我觉得教练胜于教授,在内部里边要有教练,然后如果说这些内部的教练没形成,先把这些教练练起来。当然我们也借助了外部的教练,他不仅要培训这个人,他还要跟这个人的上司一起来商量,你观察他业务上有哪些欠缺的,他们必须要有一个沟通,这中间会有蛮多的一些沟通。但是要做就要做到位。

然后反思强于新知,指的是什么呢?我们常常喜欢去吸收新的知识、看新的书,有什么新的管理的书我们就想要去快快地了解跟进更新,当然这个也很重要,但事实上反思是很重要,也就是讲说企业的内部,你如何从你失败的经验里面,你在一些项目的教训里面总结经验,我们一定要有这样的一种总结、一种会议、一种分享,你如何把这样的一种机制建立起来,这个是很重要的,这些培养领导力好的企业,他们这方面做得比较好。

内部如何形成这样的一种经验的分享,内部知识的这样一种分享的机制,这个是需要去建立起来的,所以很多的企业开始,我们所谓的学习型组织是什么呢?学习型组织这不是讲说大家读书会,这个当然也是一个部分,但是我们如何地去把一些内部的经验用系统地性地分享,这是很重要的。

刚才谁讲说新航,这方面做得比较好,但是这方面你要有一个资讯系统的支持。我们如何把一些资源去更好地做这样的一种反思的工作,这个本身我觉得可能人力资源的人也好,现在我们有些学习总监,我们现在有什么市场总监、销售总监、财务总监,一些企业有一个角色叫做学习总监,学习总监是什么?就是如何把内部的知识系统建立起来,是你企业所犯的错误、你企业的经验,要不然这个人走了就没有了,这个部门发生的问题就这个部门的人知道,其他的部门不知道,接下去另外一个部门、另外一个地去犯同样的错误,同样的错误一直不停地重复。所以如何从经验里面反思,我们如何加强我们内部的反思机制,你透过沟通也好、透过会议也好、透过各式各样的方式。

还有阳光强于温室,领导力不是在温室里面练出来的,而是在阳光下实践,要派去战场。所以事实上我是比较建议这些年轻的人,一来不要躲在那种职能部门,把他们丢掉海里去,丢到前线至少泡上半年,他就会知道什么叫市场、什么叫客户,这比较有感觉。要不然一来的话就在财务、在后勤,当然不是说这个不重要,他可能有专业知识,但是他没有业务的积累,结果他做的很多事情就不是结合得特别好。

所以既然这个改变、战场、失败、挫折、前线这个是锻炼人的领导力,所以一些有潜质的人,你觉得他还是有成长空间的,放他到战场去练,当然放到战场的时候师徒制是很重要的,也就是这个教练是很重要的。在危机重看到契机是什么意思呢?既然变能够锻炼领导力,所以当我们看到危机的时候,不管是金融危机也好,企业内部的信誉危机也好,客户危机也好,这种危机的状况的时候,我们应该尽量地带人,让一些有潜质的人在这样一个,很多的时候我们发生危机的时候就全神贯注在救火、解决问题了。其实在这个时候还是能够带人的,如果你把这个问题考虑进去,你就利用了那个机会去培养一些年轻干部、年轻的这些有潜质的人的领导力,这些是我觉得可能接下去我们要做得更多的。

具体的一些措施方法这里有提到一些,有系统的这种工作转变,像GE,基本上你不会在一个职位上待超过3年,对吧?一年多、两年、三年就换,因为一旦换岗的时候,你又在重新地学习,重新适应,学习跟不同的人合作、写作。

当然这样子大家会说累不累,我跟你讲是累,但是习惯就好。另外一个就是这样子的情况底下也会让你部门的人比较能够去适应变化,如果一直都不改的话他就会形成一种惯性,你越不动的话他就越难动,所以这种有系统地轮岗,事实上是有帮助的。工作的转变,当然扩大工作的职责这些都能够做,所以人力资源如何更有系统地做这些工作。

然后在进行并购、挂牌上市重组的时候,建立专项小组的时候,多带年轻的、有潜力的干部在这些专项小组里面,这个我觉得企业可以做得多的。当然沟通技巧的加强,临危授命也是一个非常能够锻炼人的,所以临危授命的时候,有的时候不仅要派一个老将,我们也要派一些新手,就是稍微年轻一点的新手去做,因为有的时候我们太过依赖有经验的人。那就丧失掉了对年轻人的这种磨炼,让员工有机会到前线去,我们尽量地能够让这些年轻的到前线去练上半年,这也是一个,而且你在练他的过程当中也可以观察他,他愿意不愿意接受?他有没有办法适应?他能不能够去找出他的方法。

我常常相信这样一句话,失败者找借口,成功者找方法。他能不能够在那种环境里面去找方法,锻炼领导力的机会。

还有就是教练,所有的领导者,以前很多人的问题,现在呢有一个趋势,以前关于人的问题都是HR的问题,现在人的问题是每一个主管部门负责人都要去承担的。很重要的就是这些做技术部门的、专业部门的这些人他不知道怎么去做。另外一个就是把我们这些主管们集合起来,教他们如何当教练。在新加坡我就是帮过一些企业,他这些搞技术的都是工程出身的,把他们集合起来,就是你怎么样学会当一个师傅,有些人经验很多,但是他不知道怎么样去传授他的经验,这也是要提升的。所以与其去派他上很多,你倒不如把这些人集合起来,30个、40个,加强他们的教练技巧,这种试图的系统。

GE有另外一个做得非常好,就是每一个人来的时候你就会有一个师傅,所以我们如何在我们的企业里边建立这样的师徒制,包括中欧现在最缺教授,但是新教授进来的时候挺难的,挑战非常地大。但是我们在中欧的情况是什么?一个新来的教授一定要有一个师傅,谁当这个师傅呢?资深的、有经验的当他的师傅,这是必须要有的。所以新的人都会有一个师傅,然后资历深的人一定要当某些人的师傅,你如果能够把这种师徒制建立起来的话,我觉得。

当然在有些时候,对有些人是没效的,就是做不到,但是我跟你讲,你做里面有一半的效果你就应该鼓掌了,因为他不可能100%都很完美。

还有就是塑造学习型的这一种氛围,如何地去做这种内部分享的系统,这一点我觉得惠普做得特别好。你如何把一些内部的经验透过一些小案例、一些小的总结也好传播出去,让大家能够分享。所以案例不一定就是要到外面去,你如何从内部建立自己的案例库,我们讲一个企业你如果真的懂得去做这个事情的话,你可以写上50个、100个案例都是值得后面的人借鉴的。因为很多的经验传承就是这样,口对口、口传口可能会断,你如何比较有系统地做这个事儿,我觉得是会有帮助的。

当然就是透过这一种特别项目任务,也是一个做法,特别的项目,然后培训当然也是一个,但是我们不能够单单就是依靠培训,是吧?我们如何有这种多样化的综合的方式去设计一套,使到我们的的投入稍微效果更好一些,当然这个是需要系统性地、持之以恒地去做,当然不是说一年两年你做了就是那个什么的,你如何把这个系统跟机制建立起来,我觉得是目前很多中国的企业,可能还要更努力的,要不然你领导力都是在后面追,那个断层的现象还需要一点时间追。

高层的管理的承诺和投入很重要,典范领导的效能,加强企业教练的计划,在业务中去锻炼领导力,前线的这样的一种指导,岗位轮调计划,变革小组委员会里面包括尽量地去有更多的这些年轻的有潜力的人进去。这个学习小组或者是学习总监、知识总监这个也很重要,加强这种沟通技巧。当然了不管怎么样,我觉得强调企业的价值观和职业道德底线,这个我觉得是一个非常需要做工作,我觉得国内的企业以前做得更好,但是后来就不做了,不做以后我是觉得这个还是要持续地去做的,所谓的思想工作,还是挺重要的。大家感觉到思想工作好像是很落伍很这个什么,但是我觉得这个思想工作还是很重要。只是说可能要换一个方法、换一个方式比较适合年轻人去做,而不是那种老套的方式。所以那个方式上面有调整,但是我觉得这个工作还是需要去做的。

我先不谈总结,我想说我们在做很多都是企业的主管,董事长的、副总裁的,负责销售的、负责市场的都有,请在座的嘉宾分享一下你觉得讲说,在你的企业里边,有哪些做法你觉得是特别有效的,或者是你自己本身经历过哪些是特别好的,是值得我们其他的企业借鉴的的。

赵莉:

我先说一下,我现在已经不在GE了。

跟大家分享一下,因为大家提到了挺多关于GE的,我自己在这十几年里面受益匪浅,但是有一点我是觉得很重要的。因为包括最近这几年也跟很多朋友在聊,包括前一段时间跟林姗我们在云南也聊,很多企业的领导人都说这个人才对我们好重要,但是等他一谈企业战略的时候,人才那事儿就靠边站了,绝对就不是在他最重要的议程里头。

我就记得我是在2004年去美国在GE的大学,在那边上了一个月的高层公司人员的培训班,这个一年一次,全球可能是选择有将近四五十个人去。我最感动的事情,大家都知道GE的领导人是非常忙的,他日理万机,几乎整天是在飞机上渡过的。但是那时候有跟我们待了整整一个上午,他是认为这样的一个一年一度的高层管理人员的培训,我们那个时候这个高层管理人员还是相对于说你可以去参加这个会的培训,你要从中级向高级转变的过程。所以说他对这样的一些人员,已经不是他直接的领导人,可能我们跟他差着两三级呢,他可以花整整一上午的时间来跟我们解释公司的策略是什么,我们为什么要这么做,公司的价值观是什么样的,他怎么看企业的发展,以及他期望我们今后是怎么去做?我就觉得这是一种我们叫承诺,作为一个企业的领导人,他对培养下一代的企业的中级或者高级干部的承诺,他不管再忙都一定会抽出时间,而且在我们整个一个月的培训里面,几乎是所有的直接的汇报者是美国人必须跟我们有两个个小时到三个小时的汇报或者是说讲解,讲他的职能到底是在干嘛,他为整个公司在做什么?他怎么在看全球的经营?他怎么在看。所以我觉得这就是一种承诺,这种承诺是让整个公司的,包括各个级别的,从我的角度来说,我回到我的工作岗位上,我就知道人才对我也是很重要的。

我是人才,但是同时对我来说,我团队的人才也是非常重要的,我必须花时间面对这个问题,而且这个是我很重要的一个问题。

我记得我们当时在培训的时候曾经有这样一句话,你要是作为一个领导者你跟我说捷克韦尔奇曾经说过的一句话,你如果跟我说你没有时间跟你的员工谈话,那你就直接告诉我,你没有资格做一个领导者。所以说在整个公司里面,我觉得他是非常强调从最高级的CEO一直到各个阶层的领导人员,他都是在强调人才的培养对于企业至关重要的战略,作为公司非常大的战略方针上的重要性。包括他会通过他自己的身体力行,这个我觉得就是说,实际上你不管是各这个领导你说得天花乱坠,你说我多在乎人才,但是你如果一碰到有事儿的时候,你说我忙,我今天要跟哪个客户吃饭,我跟哪个领导吃饭,或者我今天已经开了一天的会了,我实在累趴下了,都不是理由的,碰到人才或者人力的问题的时候,你没有任何理由地去面对,这就是我自己感受最深的。

当然我是觉得还有一点,我是在想在这儿跟大家讲,就是说GE的很多东西是他有他百年的基业在哪儿,他有他传承的东西。所以说我觉得有些人也问我说GE的东西怎么直接就学,还有什么你跟我说,职业轮岗或者说自己在做这个事儿,但是我觉得有时间可以做做别人的事儿,我每天抽半个小时的时间跟别人学一学,就是类似非常多,但是我觉得从我的角度来说,很多GE的经验和他的做法。都是在他自己现在这个文化和体系当中,他是很自然耳染存在的,但是大家在拿到自己的企业里面去做的时候,我觉得不一定是照办照抄,一定是要我们自己因地制宜,我们去按照自己的环境、特点我们去拿适合的,然后呢可以去做一些相应的调整,我觉得是可以分享的,谢谢。

李秀娟:

行动学习现在也是一个特别好的方法,有很多企业也在做,但是做的时候,能不能结合到企业的实践里面来,我觉得可能还需要一段时间,但是我已经看到有一些企业在做,这是一个很好的分享。

赵远花:

今天看了李教授的书里面提到的,关于领导力要提升需要的一些方法和大家认为重要的因素,我看完了我觉得每个都很重要,也很认可我就是刚才说,你企业当中做了什么,因为蒙牛从当初的一个CEO到现在的大概,就是因为你有经营公司、有生产厂,加起来有差不多100两个CEOL了,这些领导是怎样培养出来的,我就把我做过的一些,也不一定做到极致,做到最好,但是做过的一些可以和大家分享,大家看是不是适合各位。

首先一个是我觉得蒙牛在选择的时候,要和大家去培训,选出这个人要培训,所以公司在很早的时候,2001年的时候就有了自己的商学院,这是在企业里边很早就觉得,因为老师,因为你很小的时候可以发起人区教,但是你多的时候没有办法了,所以不断地需要有师傅带徒弟老师区教。

第二个是培养他的一些个人能力和素质,再接下来其实把这些领导放到岗位上的时候,我觉得最重要的一点,可能就是要给他充分的授权,让他去做工作,这样他才能体现自己的领导力,也就是他要有创新能力,在整个企业中倡导创新、倡导去做,所以在这个过程中,我们在蒙牛每个人心里都有一句话,无过就是功,就是你要做事,不是我当一个领导我不做事,我要老好人就那个什么。所以你一定要给他一个激励机制,让他觉得你必须要做事,但是在这个当中要告诉他说,你做错了事情不是我一棒子就打死你了,这样的话就没有领导力了,所以你要培养一个领导的话,可以允许他犯错误,但是在蒙牛当中有很多,我们做了很多的尝试,也做了很多的案例,也上了很多的糟糕产品,只是你不知道。广告已经打下一堆了,但是后来没有跟上,但是并没有认为这,你每一次的史白都会有发展。

另外一个就是学习,在蒙牛有一种一定要共同学习,就不能光你让下级学吧,上级也不学,上级学的时候要在一定范围里的人共同学习,这样的话大家才能用共同的语言。所以在我们这个当中大家觉得,大家应该共同学习。

讲课偶然也会请外面的人来讲,我们管品牌的会讲,每半年你要上去讲一次课,做了哪些要跟这些人交流其实我们在这个过程当中受益匪浅,就觉得大家要有共同的,形成共同的价值观还是叫想法呢?千万别你说你的、他说他的。所以我觉得这几个可能很快,其实还有其他的什么激励政策,我觉得最重要的就是要给他去做事儿的,让他去做事儿,允许他犯一点错误,当然不能原则性的。另外就是要共同学习,这样大家才能共同地把事情做好。

苏杰:

一个领导你在岗位上的时候,我感觉应该两件事儿必须在这个人的头脑当中想明白。

第一件事儿:目标。

往往我们说部门领导或者是说你一个企业的领导,他的目标是否一致,这个对企业整个的领导力的提升或者整个战略的执行这是非常关键的。小的部门不能说他没有这种本位主义,或者说导致这种责任体制产生的负面影响。人们往往想这事儿跟我有关系没关系,那么就是说他忘记了公司、个人目标是否一致。所以在这个过程当中作为一个合格的领导人,你首先一个必须深刻理解公司的大的战略目标是什么?你这个部门公司设立的价值和你的权益、权限,在这个目标当中你应该承担的是一个什么样的部分。如果这个想不清楚,那么我说这个部门设立和公司的战略之间就没有办法达到百分之百的吻合。同时我们说我们的领导是不是能够领导我们的每一位员工,让他的个人目标和你的部门目标相一致,这三层关系下来以后,我觉得这个领导力的整体的提升恐怕就跟这个关系。

国企里面有一句话,说领导说的一半没听懂,听懂的一般不理解,理解的不一定会做等等,这就说明你领导力整体的提升,你如果目标不建立起来这个不行。第二个就是价值,你当这个部门领导,你当具有绝对生杀大权的时候,你到底是实现个人还是把你个人跟企业一块儿实现,就是这个价值观念。

另外一个还得说,必须得有一个,你公司的文化得昭然若揭,你得让所有的人都知道什么是对的、什么是不对的,什么能干、什么不能干,这个很难用几本多厚的东西去规范。过去我们说合同是给不守合同的人写的,规章制度是给不守规章的人写的。但是正恰恰他认为做得对的时候,他已经偏离开价值观的这个目标。所以从这个意义上我觉得咱们探讨领导,当你个人优秀和你的团队是不是优秀,当然一个是培训,培训解决一部分问题,再一个就是事件,你把它放在实践当中去,通过风雨去锻炼,就解决的了。这样一个企业的领导力的氛围会产生一种推动力,它是正向的。

简单跟大家讲这些。

隆雨:

我刚才听了大家讲的,我觉得讲得非常好,战略性的、宏观性的,我在这儿给大家分享一个具体的这样一个,就是说在公司,你的人力资源部培养的时候非常有用的这样的一个具体的方法。

在我应该是原来的锐视公司的时候,我们是专门建立了有两大库,一个库就是在这个公司工作应该有四到五年的这样的人,而且他们是非常地,看他过去的履历也是从事过很多的工作,非常有经验的人。在我们公司大概有30个人这样一个库。另外还有一个库它就形成了,就是这个公司根据每年你的绩效评估了以后,这些人你觉得哪些人适合做你日常的工作,无论是你的工作还是生活,遇到的问题可以无话不谈的这样一个,但是他有一个建立也会有一个月真的不合适,你可能还要有一个调整。比如说一个星期他会很认真地跟你谈,你进来你觉得你有哪些问题,遇到什么样的问题,你需要得到我的什么建议。我最开始在加入这家公司的时候,虽然我的英文也不错,但是那个时候我非常不自信,就是当我出去讲、说这些的时候,我还是有些不自信,因为你看到一帮老外就傻了,但是到后来我怎么样培养自己的自信,到现在我下面黑压压的一片老外我也不紧张。所以这样的话你会发现,你生活当中也会遇到很多的困惑,他有经验,他可以帮到你很多。

李秀娟:

谢谢几位嘉宾的分享。

我这里就做一个比较小的总结,具体的你们可以看书去。快速变化的市场,我觉得领导力,第一个是变,我们前面讲很多的就是如何以变应便,如何调整自己的心态面对改变、适应改变、创造改变,这个是在中国市场领导力里面一个比较突出的地点。

第二个特点是矛盾中求和谐,矛盾形成是很多的,因为是一个新兴市场,很多新旧的事物同时发生,不同文化背景的事情同时发生,这中间会有很多的矛盾,就变成讲在这样的情况下,我们如何面对冲突,如何在矛盾里面去求和谐,异中求同,兼容并蓄地努力是需要的,这是第二个。

第三个我觉得刚才几位嘉宾也强调的,就是到最后如何地严守社会责任,谈企业文化这个是很重要的,就是在企业里边你如何强调基本的价值观,职业的道德底线,这个也是在中国的市场里面是比较显著的。他为什么是这样,反正就是讲太多的一些陷井,太多的一些诱惑。所以就因为在这样的一种不规范、一种太多诱惑的这样一个市场里面,对领导力的这种价值观的体现的要求反而是更高了,是吧?企业如何地去提供这样的一种企业文化变成是一个非常重要的基础,如何有这样一种好的企业文化去塑造员工的一些价值观,这个我觉得是第三个,在中国我发现从我们的研究里面。领导力修炼不仅是市场给的机会,不仅是企业给的机会,在这里面学习的机会很多,也上课、也开会,这个机会很多,但是到最后自己的这样一种自醒的能力、这种悟的能力是非常重要的。这里就用这四个点,我觉得总结我观察到在中国这样的一个市场里面领导力的特色。

人才的培养必须是一个系统工程,不是一个点,临时抱佛脚其实风险更大,企业领导的培养需要有前瞻性,我们需要为下一个战略目标而培养储备人才。所以现在所做的一切就是因为要为下一个战略目标,所以这种目标性很重要。当然了透过这些年来我觉得很多的企业也越做越好,大家都在摸索,希望在未来的30年里面,我们能够透过更有系统的栽培,栽培出未来中国经济发展需要的一批有能力的领导人。我觉得讲说很多企业的很大的挑战,就是如何从这种个人的领导力转成组织的领导力,很多时候企业的成功是因为靠那几个人来顶梁,但是企业长远的发展、持续性的发展,而且当你从优秀企业走向卓越的企业的时候,你必须是不只是要有几个人是很有领导力,你需要什么?使到你整个企业总体上的组织领导力是提高的,所以靠的不是个人,而是整体的。

这本书内容会有很多精彩的故事,所以希望大家能够从这些故事里面得到一些启发,当然你个人得到一些启发,也希望说你们能够帮助你的企业做得更好。

我谢谢我们的几位嘉宾,也谢谢各位参与,谢谢你们。

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领导力论坛开幕,李秀娟教授做专题演讲

李秀娟教授为新书揭幕

李秀娟教授介绍自己的新书《中国市场领导力》,并讲解领导力的几大因素

现场听众与李秀娟教授互动,谈论领导力的重要影响因素