欧蓬:全面解密尚德机构的七大核心竞争力

小米创始人雷军有一句名言:“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。”事实上,对于企业的管理者来说,战略和战术同样重要,缺一不可。日前,在某创业CEO训练营的分享活动中,尚德机构创始人欧蓬受邀发表演讲,并首次公开了尚德机构的“七件武器”,即七项核心竞争力。这七件“武器”既涵盖了精明的战略,又不乏精妙的战术。凭借这七件“利器”,尚德机构从2003年从2000元资金起步,2015年营收达到6亿元,成为行业领先的互联网教育公司。

关于战略

“向死而生”的态度,考验的是你对未来的预判

在欧蓬所述的七件“武器”中,“向死而生”虽排在最后,但却最为精妙,被喻为是最看不见、摸不着的“武器”。有评论指出,欧蓬之所以敢于在公开场合分享这“七件武器”,恰恰在于“向死而生”的理念能够随时“生成”应对市场变化的“新武器”。

梳理尚德机构的发展历程,可以看到这家有着13年发展历程的教育机构,曾屡次经历向死而生的考验。2003年创业之初,欧蓬利用平面广告的红利和优秀的创意,将仅剩的2000元资金投放到报纸上打广告做招生,从而度过了难关。2005年,由于看到百度平台未来将势不可挡、碾压所有流量,促使他2006年决定停掉所有平面广告、全面转投互联网广告,而当时尚德机构70%的订单都来自于平面广告的投放。2014年,尚德机构已成为传统培训领域中年营收几亿元的大机构,但看到了互联网教育的前景和直播模式的优势,竟毅然决然砍掉所有线下授课,全面转型互联网教育。

尚德机构每一次大的转型和变革,都是一次向死而生的冒险;但每一次冒险所收获的却是重生和再造,并且都比过去要好。比如2006年停掉平面广告投放后,尚德机构采取了SEM加呼叫中心的第一代互联网尝试,而这个创新帮助尚德机构从2005年的300万营收变成了5年后的1个亿。而2014年互联网全面转型后,尚德机构抗住了头两个季度低于50%预期、而实际只有30%的营收回落,从第三个季度起,不仅营收开始回升,并且后来一直保持高速增速。

欧蓬比较喜欢哲学,特别希望问问终极,然后看看本质。他指出:人们在做任何工作的过程中都特别容易产生一个共性的依赖,就是顺着一个方向不断地走下去。但如果你崇尚向死而生的话就会不断地问自己一个问题,你站在今天这个始点去看5年后、10年后这个行业是什么样子?然后你站在今天这样一个始点,你在这个终局里面将处于什么样的位置?你的未来会是什么样子?

从去年开始,欧蓬又开始不断问自己,下一个十年中国互联网的变化,中国90后、00后的崛起,移动端流量,中国经济……预测这个未来之后尚德的生意会怎样,尚德会在什么位置上,自己应该做些什么事情?

现在的尚德机构已经开始为未来做准备,用欧蓬的话说:有些尝试会亏很多钱,会走弯路。但是如果你不去展望一下未来,不去在展望未来的同时从今天一步一步地去改变,大多数时候,你的命运还会是不好。

关于战术

改变传统的“年度规划”,采用每年完成一个“关键词”的做法

尚德机构成立十多年从来没有进行过年度规划,因为在欧蓬看来,按年规划战术是错误的。但他会每年定义一个关键词,然后用一年的时间把这件事做透。

比如,欧蓬把2015年的关键词定为“份额”,因为在2015年尚德机构刚刚完成转型,他希望保证公司的市场份额要遥遥领先于竞争对手。2014年尚德机构的关键词是“转型”。在2014年6月份之前,尚德机构还是传统面授机构, 6月6号之后却全部采取了在线直播模式。

2013年尚德机构的关键词是“直播”。当年,经过深入的了解分析,欧蓬选择了做直播课程,先是投资100万成立了“对啊网“。后来发现数据不错,不仅又给追加了几百万元,同时还投入了几千万去做”狐逻“,而”狐逻“的设立后来也成为了整个尚德机构转型的核心。

欧蓬表示,之所以特别排斥规划战术,是觉得假设战术是可年度规划的,必须要满足两个前提才可以:一是环境不变,二是你足够聪明,聪明到你能预测到环境在未来的变化。但事实上大多数人是没有那么聪明的。

建立数据模型,打造出尚德机构最核心的竞争优势

其实当年欧蓬之所以全面停掉平面广告投放,是因为他发现:平面广告和互联网广告本质上来说是两个完全不同的逻辑。平面广告最在乎的是创意,而互联网广告最在乎的是数据。

用欧蓬的话说:“我们对数据的理解还是蛮深的,我们觉得数据、报表和模型分别是数据理解的三个维度。单笔数据,比如看某一个指标KPI,它只是一个数据维度,你尝试着把数据做面的整合。当你做一个面的整合的时候,其实就开始进入到报表,等你把数据的内涵、因果关系做议题整合,它开始构成了模型。数据模型是尚德互联网转型特别关键的一步。”

意识到数据模型的重要性后,尚德机构的招聘目标发生了改变:从招文科女变成招理科男。在2008年的时候,尚德机构完成了数据模型对投放效果百分之百的监控。后来,尚德机构还自己开发出一套系统,能够实时监控点击投放、价格、转化率等。

这所有的努力最终划为了尚德机构的竞争优势。目前,尚德机构百分之百的获客全部是通过互联网。欧蓬甚至发现,目前尚德机构对数据的监控能力并不比京东、早期凡客等互联网电商巨头差。

摒弃事业部制,打造“扁平组织”

到底采用什么样的组织形式,一直是困扰企业管理者的问题。尚德机构也曾于2007年尝试实行事业部制,起初效果不错,但一年后,欧蓬发现做好事业部制需要有相对成熟的资源和平台,以及能力卓越的负责人。而对于创业期的公司来说,想做到这点是很难的。

一番权衡后,尚德机构决定仿照IBM、GE等公司的矩阵模式,创造一个类矩阵模式,即把所有的前端复杂化,他们既负责投放,也负责制定策略和管理销售。组织形式的转变带来了尚德机构从2005年的300多万元到2010年1个多亿的快速增长。

在欧蓬看来,组织这个东西是有生物性的,所谓生物性就是它有独立的意志,能和环境交互,能自我繁衍,能自我改变。针对这个问题,尚德机构作出了严格规定:第一个也是最重要的规定,就是尚德的层级永远超不超过四层;二是在所有的预算里把组织的层级都放进去。

同质博弈,有利打造学习型组织并减少核心员工流失带来的损失

做老板的常常会遇到这样的情况,你让下面的人做事,他这也不行,那也不行,最后一定把压力都还给你。对此,尚德机构的解决方案是设计了同质博弈模型。所谓同质博弈模型,就是同样的一件事情让N个人去干。

欧蓬指出,对于商业模式已经确定的公司,有了基本的数据之后,就可以启动同质博弈模型了。同样的一件事情让N个人去干的最大好处,首先是避免了归外因,其次是特别容易创造学习型动机。另外,同质博弈还能避免企业商业奥秘随着核心员工的离职而消失。

但欧蓬也指出,同质博弈也有它的坏处,就是培养出的员工难以独当一面。所以同质博弈模型会在一个现有的商业模式和商业目的上跑得越来越有效果,但是特别不适合战略级创新。

异质创新,特别适合企业进行大的战略级调整

虽然同质博弈为尚德机构培养了一批互联网获客能力很强的人,但是欧蓬却发现在做大的战略级异质创新时,这些人很难做出来,尤其面对互联网转型这样的大课题。于是他开始研究一些网校。

结果发现,传统面授机构经常会把在线事业变成传统机构的一个辅助部门,慢慢地它们就会变成一个赠品部门,大多数传统机构没有从一开始就把在线教育完全独立出来去做。于是欧蓬当时做了一个特别大的决定,就是搭建一个异质组织,它从一开始就完全斩断和上游的关系。

2011年成立的“嗨学网”就是尚德机构第一次在互联网上进行战略级创新的产物;2013年尚德机构发现了直播模式后,又孵化出了第二个创新平台——”对啊网“。这些平台创立之初,欧蓬会给他们一笔钱;这笔钱花完了,这些人就要自己去融资;他们可以挖尚德的生意,甚至挖尚德的人,大家可以去公平竞争。但只要出了尚德这个门,这些人就再也不要回来了。目前,“嗨学网”和”对啊网“的发展势头都非常好。

按周迭代,保证自己的敏捷和反应永远快于对手

按年规划其实并不被欧蓬看好,他认为战术问题是需要按周迭代的,按周迭代的最大好处就是敏捷。尤其是跟同质博弈模型放在一起的时候,不仅是敏捷而且反应快。在激烈的市场竞争中,尚德用更快的迭代速度把很多竞争对手打垮。欧蓬表示:“我们曾经把对手打得很绝望,因为我们一周会变一次,按周迭代是尚德一直保持的一个品质。”

而在战术的按周迭代方面,尚德机构也有自己的心得。归结起来是两点:一是有数据模型,所有数都被密集监控,且有逻辑和因果关系。二是有扁平组织,这个组织又相对复合所以能做一件事情:每周,尚德机构会把所有的数据拿出来,开一次特别长的会,直接决定很多战术创新。

应时而变的战术让尚德机构在行业竞争中持续多年屹立于行业龙头。欧蓬对教育行业长达十几年的观察,也使他越发感受到教育的本质是“点亮”和“唤醒”。展望下一个十年,他正带领团队朝着新的目标大步前进。

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[责任编辑:dylanzhai]

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