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3M公司:创新来源于企业文化而非制度保障

2011年08月25日17:26腾讯教育[微博]钱丽娜我要评论(0)
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3M对员工幸福感的诠释:

1.幸福感通过创造文化、而不是依靠制度来保障。

2.对员工满意度影响最大的是职业发展。

3.对创新充分授权,给创新者更多勇气。

4.领导者的透明沟通与包容。

5.解除员工的后顾之忧。

很多人在研究到底是什么因素推动着3M的创新?为什么3M可以做到两天发明三样东西? “其实创新并不是通过制度来保障的,更多的是创造鼓励和协作的公司文化。”在3M工作了18年的人力资源部总经理黄灏方这样认为。

亮点1 15%的业余时间

3M有一个著名的“15%规则”,就是说团队当中的任何人都可以用15%的工作时间去做与自己职责无关的、自己想做的任何事情来激发创意。这些事情包括读书、上网,也包括钓鱼、登山……

黄灏方说:“哪怕是你有15%的自由时间,很多模仿者只是把这个制度当成一种形式,很少有人真正领会自由时间背后的意义。”

给予员工的业余时间往往还代表领导者对手下充分的授权,提供他们所需要的资源,不过多干预以及激励员工获得成功并且容忍他们的失败。在实际操作中,还有领导者心胸、气度和坚持的问题。

亮点2 150元的研发预算竟能带来11项专利

星期五早上八点半,John和他的同事们已经在会议室等待。一会儿主持人要过来宣布这次“28 小时创新比赛”的主题。各参赛团队的成员有着不同的研发背景,为了比赛而临时招集到一起。主题公布了,是“文具设计”,研发预算只有150元。28小时后,各个团队要交出产品设计和实物模型,并且当众向评委演示。

“一般人们认为这点钱不可能搞出什么发明,可是每年都有非常惊人的成果,有一年居然诞生了11项专利。”自从“28 小时创新比赛”率先在中国推出后,黄灏方觉得这个创新比赛只是3M创新文化的一种表现形式,“不是你请我来发明我就做发明,也不是用重金来做发明,发明已经成为员工时刻在想的事。”

其实对员工最有效的激励往往并非是物质激励,而是荣誉。不要小看能力竞赛的作用。

亮点3 允许失败

在3M曾经有人想设计交通标志牌上不粘灰尘的涂料,但发明出来之后,一下雨涂料就被冲掉了。如果是在一般情况下,这个发明就算失败,但3M其他项目领域的同事鼓励说,“你别停下这个项目,继续研究。”结果这个涂料应用在了医疗手术的眼镜中,每次手术前往眼镜上喷一下,眼镜就不会沾水汽,手术完后洗掉也没关系。

为了让好点子能相互流动,公司在对各种创意发明进行评估后,定期举办点子沟通会。会议室的墙壁上张贴着各种创新发明,创意人会跟听众陈述他的想法,大家在交流中,帮助创意者完善。

同样,3M也不会因为一样发明暂时没有市场而放弃,公司可以为此等到市场时机的到来。当年太阳能电池板上的覆膜发明出来时,它能解决下雨天光电转换下降的问题,但彼时太阳能电池板还没被广泛应用。3M看好这一产品,非常有耐心,直到产品普及的那一天,以稳健和前瞻性来赢得市场,这也给了创新者更多的胆气去探索前沿领域。

不要漠视员工的点子和诚意。

亮点4 Ask HR,可以匿名也可以署名

如果说3M把创新武装到牙齿,工厂工人在一线的创新表现也绝不逊于研发人员。3M在工厂推行一个名为“Kaizen”的改善计划,鼓励生产一线的员工对于安全、质量和工艺流程等提出改进意见。有觉得不对或者不方便的地方就提建议,公司根据建议的有效性给予一定的奖励。在这些建议的贡献者中,公司会评选出月度之星、季度之星和年度之星,他们除了获得相应的奖金之外,还要在全体工人和领导参加的沟通会上讲解自己的改进和发明的过程,既启发其他工人,获奖者也很有荣誉感。

在3M,上级不会过多干预下属执行任务的方式,只看结果。领导在公司中扮演的角色更多的是倾听者,实现无障碍沟通,给员工更大的发展空间。

在具体实施中,3M一年要做三次领导力论坛,请领导团队接受员工的开放式问题,员工可以匿名写纸条,也可以直接问问题。如果当场回答不了的问题,回去研究后也要给员工做出答复。

为了把沟通常态化,HR会充分利用公司网站来发布有关的制度。在网站上还有个功能叫“Ask HR”,员工可以匿名也可以署名问各种问题,公司要在一定时间内给员工答复。如果这些问题不是有关人力资源的,HR会联系相关部门,把解答发布在网站上,保证这是一个开放、透明的沟通途径。

在沟通的形式上,3M鼓励员工多和主管当面沟通,也可以利用公司邮件、部门会议、公司层面的员工沟通会、年度的部门聚餐会以及全球性的员工满意度调查等,这些都为员工表达个人见解、获取他人支持提供了良好的平台。

反映的问题石沉大海会严重挫伤员工的积极性,领导层愿意拿出多少时间面对和处理员工的“上访”,很考验公司的管理诚意。

亮点5 内部选拔和转岗,员工也能成为专家

体现出给员工职业发展空间的办法莫过于从内部选拔,3M很少有高管空降兵。目前在公司担任主要岗位的领导者都是从普通员工提拔上来的,这种方式让本土员工看在眼里,感到自己可以跟这个公司一起发展。

3M每年在做绩效考核的时候,不仅仅沟通过去一年的工作情况,还要求每个主管与员工谈工作兴趣在哪里,将来想在哪个职位上发展。如果公司内部有员工希望转岗,主管也会帮助员工去争取,这种做法让员工觉得“在这个大公司里不仅有现在的工作,还有将来的工作和发展机会。”

在3M,优秀员工有机会进入APEC 中心,以专家或顾问的身份参与到亚太地区16个国家相关领域的研究和工作中去,既是给员工开阔视野的机会,也是他提升前的进一步锻炼。身为HR总经理的黄灏方曾经主攻薪资福利,进入APEC中心后,她用了一年的时间调研各国的薪酬福利状况,并通过综合而来的知识和信息给不同国家的相关人员指导。

此外,研发中心的科研人员会送到美国和日本培训,与当地的科研人员交流学习,让他们接触新的科技领域,了解各国研发经验。这种培训、发展、学习的成果是——中国研发人员专利申请数提高,发明能力也相应提高,仅2009年就获得一百多项专利,获得各种奖项的研发人员更是多达几百名。

3M每年都会通过外部机构来做员工满意度的调研。2010年的调研结果是,对员工满意度影响最大的是职业发展,其次是薪酬福利,再次是员工的主管对他的教导和帮助。

亮点6 家庭福利、持股计划、补充养老计划

3M除了提供在市场上比较有竞争力的基本工资,在设计薪资福利制度时更注重长效和人性化。总体来说,3M的薪酬福利制度有着以下几个特点:

1.全面完善 比如公司的健康计划不仅为员工本人投保医疗保险,如果配偶企业的医疗保障覆盖不够,员工可以选择增加配偶的医疗保险,员工还可为子女选择人寿医疗保险。

2.全员覆盖 2010年3M推出员工持股计划。为了这个计划的实施,3M向有关部门申请了三年,获得通过后,3M中国的员工可以获得跟国外员工同步的待遇。连同工厂工人在内的所有员工可以按其收入比例,每月购买一次公司股票,一年后可以通过相关机构卖出。

“虽然你买不了多少股,但毕竟你就是股东。”黄灏方为此举了美国同事的例子,“美国的老员工把股票积累到退休时,甚至可以去开股东大会了。”这种人人有份的员工持股计划让员工很有归属感。

3.长效性和前瞻性 3M早在2000年就为员工提供了商业保险模式的补充养老计划,是外资企业中第一批提供补充养老保险的企业。比如员工在养老金缴存上自付两个百分点,公司会相应支付五至六个百分点,到退休时,员工将会有高达百万的退休金。当时推出这一计划时,平均年龄只有二十多岁的员工觉得是天方夜谭,可运行九年下来大家都信了。今年,公司又将该计划与政府推崇的企业年金模式结合起来。

在保留人才的薪酬策略上,现金只是一部分,更先进的福利制度的设计会让员工体会到公司把员工当成受尊重的独立个体来看待。把员工的后顾之忧都解决了,员工自然会谋求做出与众不同的事业出来。

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